Файл: Анализ структуры торгового ассортимента ООО «СДК».pdf

Не удастся применить статистические методы в случае динамично меняющейся ситуации, например, при выводе на рынок нового товара (аналогами которого компания до сих пор не торговала) или однократного приобретения каких- то товарных позиций.

Когда количество продаж новинки еженедельно растет, XYZ-анализ ничего не даст, товар неизбежно попадет в «нестабильную» группу Z.

Также XYZ лишен смысла и для организации, работающих под заказ, подобные прогнозы им просто не нужны.

Периодичность анализа - дело для каждой организации сугубо индивидуальное. Но желательно проводить их минимум раз в сезон. Весьма серьезно на результат расчетов может влиять сезонность.

Кроме того, существуют целые сегменты рынка, где применение XYZ-анализа будет, совершенно бесполезно - продажа карт экспресс - оплаты и контрактов на подключение. Практика показывает, что разброс значений ежедневных продаж в течение месяца здесь может составлять до 50%.

Иными словами, можно сказать, ABC- и XYZ-анализ проводится с целью проанализировать продажи организации, с целью выявления наиболее приоритетных групп товарного ассортимента, которые приносят наибольшую выгоду организации. Благодаря данным методам управления ассортиментом можно исключить из продажи не выгодные для организации товары или товарные группы.

3. Матрица БКГ

При планировании ассортимента продукции так же применяется матрица Бостонской консалтинговой группы, так называемая матрица БКГ. Матрица БКГ является универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу БКГ, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации организации (объем реализации продукции, прибыль от реализации, доход организации и т.д.) и позволяет сделать полноценный анализ и выводы относительно выпускаемого ассортимента организации.

Адаптированная матрица БКГ строится следующим образом:

1.горизонтальная ось - доля в объеме продаж организации (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей организации за соответствующий период);

2.вертикальная ось - темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте к организации в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

---

По результатам построения матрицы БКГ выделяют четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существуют приоритетные стратегии.

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара делят на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне среднего темпа роста рынка (рассчитываемого как среднее арифметическое значение между максимальным и минимальным значениями темпов роста объемов продаж. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием. Не рекомендуется ее устанавливать ниже темпов роста экономики в целом рисунок 2.

Рисунок 2. Матрица БКГ

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка продукции данного предприятия к доле рынка, занимаемой ведущим конкурентом. Например, если продукт А занимает 10% рынка, а основной конкурент 25%, то относительная доля рынка для продукта А составит 0, 4. Если продажи предприятия по продукту Б имеют самую большую долю на рынке - 40%, у главного конкурента - 20%, то относительная доля рынка для Б составит 2, 0. Число конкурентов при такой методологии построения матрицы не учитывается.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую организацией продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа.

4. Анализ Дибба - Симкина

Еще одним универсальным и эффективным инструментом для анализа ассортиментного портфеля I организации является I анализ по методу I Дибба - Симкина.

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации.

Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции. На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп (таблица 2).

Таблица 2

Классификация групп по методу Дибба - Симкина

---

Группа	Характеристика группы
А	Наиболее ценная для организации группа; товары входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового для включения в ассортимент. Необходимо стремится к увеличению числа товарных позиций в этой группе, т.к. увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль организации.
В1	Следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен и т.д.) так как за счет высоких объемов продаж, даже не значительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли организации в целом.
В2	Необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыль организации будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С	Наименее ценные для организации товары: необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров этой группы . а так же оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Проведя такую диагностику всего ассортимента, организация может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратеги поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Определившись с перспективами развития ассортимента организации необходимо выделить целевой рынок, где представится возможность достаточно успешно реализовать товары организации. Своевременное обновление ассортимента продукции с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности организации и его конкурентоспособности.

Глава 2. Анализ ассортиментной политики торгового предприятия

ООО «СДК»

• 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «СДК»

«Сибирская Дистрибьюторская Компания» — крупная российская торговая компания, дистрибьютор таких компаний как Procter&Gamble, Upeco, MARS, BAGI, 3M, «СибЭкоХим», Biosphere, «ПРОМЭКС», «Мастер Пак», Crocmart, «РОСЭЛ», «Русский продукт», а также других российских и международных поставщиков.

---

Сегодня ООО «СДК» занимает лидирующие позиции по построению дистрибуции на территории, охватывает 38% от всей географии России.

Первое представительство компания ООО «СДК» открыла в марте 1996 году в городе Томске, а спустя 7 месяцев город Омск также стал территорией, где компания начала свою работу.

Сегодня офисы и склады компании находятся в Новосибирске, Куйбышеве, Томске, Омске, Тюмени, Ишиме, Барнауле, Славгороде, Рубцовске, Бийске, Кургане, Сургуте, Советском, Нижневартовске, Ноябрьске, Новом Уренгое, Кемерово, Новокузнецке, Красноярске, Абакане, Норильске, Иркутске, Братске, Улан-Удэ, Чите.

2004 год у компании связан с формированием новой команды ООО «СДК»: за счёт новой команды были усилены функции стратегического планирования, развития, продаж и логистики. На сегодняшний день в ООО «СДК» трудится более 1600 сотрудников. Это эффективные команды в сфере продаж, логистики, маркетинга, мерчендайзинга , финансов и пр.

За более чем 20 лет успешной работы в дистрибуции ООО «СДК» значительно расширила спектр услуг и улучшила их качество и уровень. Обладая большими логистическими мощностями, компания оказывает услуги по транспортировке, хранению и комплектации товаров заказчика. Накопленный совместно с Procter&Gamble опыт в маркетинговой и рекламной деятельности позволяет компании проводить самые сложные и эффективные рекламные драйвы для любых типов товаров и услуг.

Филиал ООО «СДК» в г. Томск расположен по адресу: ул. Ракетная, д. 17,стр. 6.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно­хозяйственной деятельностью ООО «СДК» осуществляет его руководитель.

Рисунок 3. Руководство Томским филиалом ООО «СДК»

В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения Томского филиала ООО «СДК».

В Томском филиале ООО «СДК»в структуре используется вертикальная организация.

Таблица 3

Количество штатных единиц Томского филиала ООО «СДК» в 2018 году

Наименование показателя	Значение показателя (чел.)
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Штатная численность	50	53	53
Фактическая численность	43	44	48

Человеческий ресурс является одним из наиболее значимых ресурсов учреждения, управление персоналом требует тщательного анализа. В ООО «СДК» он приобретает особое значение, т.к. от качества его работы зависит успешность всего предприятия. На 01 января 2018 года общая численность сотрудников филиала фактически составляет 48 человек (таблица 1).

---

Анализ таблицы 1 показал, что за период с 2016 по 2018 гг. фактическая численность персонала на предприятии повысилась на 5 человек с 43 работников в 2016 году до 48 - в 2017 году.

Проведем анализ финансовых показателей деятельности предприятия за период с 2016-2018 годы.

Как видно из представленных в таблице 4 данных за период с 2016-2018 годы доходы от реализации товара Томского филиала ООО «СДК» увеличились на сумму 4613 тыс. руб. или 3,5%.

Таблица 4

Динамика финансовых показателей Томского филиала ООО «СДК» за 2016-2018 годы

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста
				2017 г.к 2016г.	2018г.к 2017г.
Выручка от реализации товаров, работ и услуг, тыс. руб.	131470	136083	126067	3,5	-7,4
Себестоимость реализованных товаров, работ и услуг, тыс. руб.	126590	135931	123394	7,4	-9,2
Валовая прибыль, тыс. руб.	4880	152	2673	-96,9	1658,6
Коммерческие расходы, тыс. руб.	25	0	0	-100	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	4855	152	2673	-96,9	1658,6
Чистая прибыль, тыс. руб.	1756	-1261	679	-171,8	-46,2
Затраты на 1 рубль выручки от продажи, коп.	96,31	99,9	97,88	3,7	-2,0
Рентабельность продаж, %	3,8	0,11	2,17	-97,1	1872,7

Поскольку темпы роста себестоимости реализованных товаров, работ и услуг растут более быстрыми темпами чем выручка от ее реализации, уровень затрат на 1 рубль выручки в 2017 году резко увеличился на 3,59 коп. Данное изменение привело к существенному снижению размера прибыли от продаж на 4703,0 тыс. руб. или 96,9%. При этом чистая прибыль сократилась на 171,8%. Об ухудшении деятельности Томского филиала ООО «СДК» свидетельствует также показатель рентабельности продаж, значение которого составило 0,11% в 2017 году против 3,8% в 2016 году.

---