Файл: Особенности коммуникаций в организации.pdf

Зона публично общественного общения: более 3 м. Если большом зале слушают выступление оратора, то можно сказать, что вы попали в ситуацию публично общественного общения. Пространство, отделяющее вас от выступающего, и является зоной публично общественного общения.

Главное значение в общении получает «обратная связь» – т.е. информация, содержащая некую реакцию на поведение партнеров по общению. Цель обратной связи заключается в оказании помощи другим гражданам в осмыслении того, как понимают их поступки, как они влияют на поведение. Имеются некоторые правила, которые могут поднять эффективность обратной связи в ходе общения.

Перечислим некоторые правила, которые нужно знать каждому руководителю, который в процессе своей работы сталкивается с людьми: подчиненными, коллегами, вышестоящими начальниками [6, с.24]:

• В замечаниях, которые вы выкладываете, следует затрагивать не личность, а качества поведения вашего партнера.

• Нужно больше говорить о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения – это то, что видели и слышали, а заключения – это интерпретация, оценки, суждения руководителя. Не надо создавать впечатление, что выводы руководителя являются отражением объективной реальности.

• Не стоит высказываться в форме оценок, они не помогают лучшему пониманию в процессе общения.

• В ситуациях, которые имели место, необходимо сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого.

• Следует давать как можно меньше советов. Лучше высказывать свои наблюдения, делясь информацией и мыслями с партнерами.

• Бессмысленно критиковать особенности поведения или личности партнера по общению, на которые нет возможности повлиять.

• Для передачи нужной информации партнеру следует выбрать подобающую ситуацию и адекватную форму ее передачи.

2.2 Совершенствование коммуникаций в организациях

Для улучшения организационных коммуникаций руководители на всех уровнях организаций должны представлять собственные потребности в информации, своих начальников, коллег, подчинённых. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей и других потребителей информации в организации. Руководитель должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в большей степени зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы и его отдела и подчинённых.

Регулирование информационного потока является лишь одним примером из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Имеются и другие, например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним/несколькими подчинёнными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п.

Руководитель может по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчинённых для рассмотрения тех же вопросов.

Подчинённый может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или коллегой.

Все эти примеры являются сутью отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе.

Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, которые необходимы для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчёты по результатам такого контроля – это дополнительные действия, подвластные руководителю.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

Одним из вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов.

Опрос работников – ещё один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих по сотням вопросов.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, которые касаются совершенствования любого аспекта деятельности организации. Целью подобных систем является снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу-вверх.

Этот вариант не слишком эффективен, так как часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения внутри/вне организации. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах, в разных странах.

Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, обсуждают всевозможные проблемы.

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности. Существует ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций:

прояснить свои идеи перед началом их передачи;

быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам;

следить за языком собственных поз, жестов и интонации;

излучить открытость;

добиться установления обратной связи.

В дополнение к межличностным контактам: управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формирование восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.

2.3 Проблемы коммуникации в организации и способы их предупреждения

Для возникновения проблем в коммуникациях необязательно наличие нескольких уровней иерархии и длинной цепочки делегирования. Проблемы могут возникнуть даже в очень небольшом коллективе. В этом случае проблемы будут только во внешних коммуникациях: с подрядчиками, поставщиками, клиентами и т.д.

Каковы же основные причины возникновения проблем коммуникации в организации?

Одной из важнейших причин недооценки важности коммуникаций является не столько непосредственно недооценка, сколько простой психологический фактор: людям часто свойственно ожидать, что их деятельность, мысли, действия, решения известны всем окружающим, потому что они известны им самим. В результате в организациях часто может наблюдаться ситуация, когда сотрудники искренне удивляются тому, что, кто-то начинает по второму разу делать уже сделанную ими работу и др.

Для предотвращения этой причины руководителю необходимо формировать командный дух в организации. Для этого необязательно прибегать к модной ныне «командной работе», поскольку далеко не все люди относятся положительно к этому, многие любят работать максимально автономно и самостоятельно. В любом случае, важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности. Руководителю, в свою очередь, необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех служащих в организации. Важно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно.

Другой причиной является неумение руководителя скоординировать работу подчиненных, неумение управлять информацией и информационными потоками. В этой связи изучение руководителем информационного менеджмента является очень важным для понимания процессов управления информацией, получаемой от сотрудников организации и из внешней среды.

Важность коммуникаций нельзя переоценить, однако возможно и такое. В этом случае фокус внимания сотрудников сосредоточен на взаимодействии друг с другом. Это приводит к тому, что коммуникации из инструмента достижения целей сами становятся целью, информация становится избыточной, вырастают временные затраты, что приводит к снижению эффективности в достижении основных целей организации.

Важна также проблема качества информации, ее достоверности. При передаче информации в той или иной степени всегда происходит ее искажение. Сначала на этапе трансформации мыслей в слова, затем на этапе трансформации слов в мысли другого сотрудника. Это обусловлено тем, что смысл каждого конкретного слова всегда определяется индивидуумом исходя из его собственного жизненного опыта, знаний, особенностей личности. В результате при передаче одного единственного слова неизбежно возникают искажения восприятия. Устранить данную проблему полностью невозможно, можно лишь попытаться максимально снизить ее влияние путем обсуждения «контекста» беседы. При этом необходимо максимально точно договориться об используемых понятиях и что именно каждый из участников взаимодействия понимает под тем или иным словом. В сложных ситуациях желательно использование обратной связи. Например, в виде вопроса «Правильно ли я тебя понял?» Имеет смысл повторить услышанное от собеседника своими словами. На этом этапе часто может выявиться, что собеседник хотел сказать совсем другое.

Последствиями проблем в коммуникациях:

нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.

страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно.

затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Эффективность коммуникаций и результаты деятельности организации связаны напрямую, что подтверждается исследованиями, проведенными среди сотрудников западных компаний.

Для предотвращения проблем должны соблюдаться следующие условия:

каналы связи должны быть точно определены и известны всем;

линия коммуникации должна быть максимально прямой и короткой;

компетенция сотрудников, образующих коммуникативные центры, должна быть адекватной;

должна быть предусмотрена защита от перебоев в коммуникациях.

Одним из средств предотвращения проблем в коммуникациях является внедрение системы внутренних коммуникаций (СВК).

В.А. Мельман предлагает схему создания эффективной СВК из семи основных этапов [14]:

необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания, есть ли корпоративный сайт, информационная рассылка, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводится ли в компании анкетирование, обучение;

создание единого информационного пространства, разработка стандартов СВК;

внедрение этих стандартов;

укрепление лояльности персонала;

мониторинг работоспособности системы;

оценка ее эффективности;

принятие мер по ее улучшению.

Инструменты повышения эффективности СВК делятся на 4 основных вида:

информационные (корпоративный сайт, информационная рассылка);

аналитические (анкетирование);

коммуникативные (тренинги, мероприятия);