Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Мотивы, мотивация продолжают находиться в поле активного исследовательского внимания, однако до настоящего времени нет единства взглядов как на их понимание, так и на их связь с поведением, в частности с трудовым [1, 5, 9, 13, 17, 22-24, 27-28, 32-33, 44]. Б. М. Величковский и Д. А. Леонтьев в предисловии к книге Х. Хекхаузена отмечают [6]: «Психология мотивации в ее нынешнем виде является одной из наиболее сложных и противоречивых областей современной психологии». Анализ эволюции понимания мотивации, проведенный Д. А. Леонтьевым [37-41], в полной мере подтверждает тезис о сложности и противоречивости исследований мотивации.

Проблемы адаптации персонала к выполнению своей профессиональной деятельности в организации являются одной из актуальных областей исследования в современной психологии [2-4, 10, 15, 42]. Значимость данной проблемы обуславливается в первую очередь расхождением актуального уровня подготовленности выпускников образовательных учреждений и требований практической деятельности несмотря на инновационные процессы в образовании. Также следует отметить, что теоретическая подготовка не всегда соответствуют ожиданиям работодателей, тогда как практические навыки имеют недостаточный уровень сформированности. Другим важным аспектом актуальности является наличие сложности в адаптации молодых специалистов к осуществлению профессиональной деятельности ввиду которых многие молодые специалисты не выдерживают первых трудностей в профессиональной деятельности, что приводит в конечном итоге к существенным кадровым и экономическим потерям, нарушению преемственности передачи профессиональных знаний и опыта, негативному влиянию на общий уровень профессионализма и компетентности специалистов.

Важным фактором эффективности деятельности специалистов является успешность их адаптации к выполнению своей профессиональной деятельности [7, 14, 16, 18, 21, 25], которая рассматривается как целостный процесс освоения новых ролей и функций, связанных с особенностями выполнения служебных задач.

В современной психологической науке важным является анализ особенностей факторов и условий успешной психодиагностической адаптации персонала организации, в качестве одного из наиболее значимых факторов выступает адекватная трудовая мотивация.

Таким образом, актуальность обращения к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между:

– необходимостью обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций;

– необходимость повышения уровня трудовой мотивации и отсутствие эмпирических и теоретико-методологических оснований, которые определяли бы способы, критерии оптимизации мотивации труда в контексте процесса социально-психологической адаптации.

Цель работы – определить особенности трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Объект – психологические особенности трудовой деятельности.

Предмет – особенности мотивации труда среднестатистического сотрудника.

Задачи:

1. Охарактеризовать особенности профессиональной адаптации персонала в организации.

2. Определить специфику мотивации трудовой деятельности.

3.Выявить роль мотивации в адаптации персонала сотрудников организации.

Гипотеза исследования: существуют особенности трудовой мотивации и адаптации сотрудников организации, в частности, для большинства сотрудников характерным является средний адаптационный потенциал, а также преимущественно внешняя положительная трудовая мотивация.

Теоретико-методологические основания исследования:

1. Положения системного (Б.Ф. Ломов, С.Л. Рубинштейн, Б.Г. Ананьев); деятельностного (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн), субъектно-деятельностного (К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, Е.А. Климов, Д.Н. Завалишина и др.) и личностного (К.А. Абульханова-Славская, К.К. Платонов, Л.И. Анцыферова) подходов в психологии [6, 11, 36-41, 43].

2. Исследования, посвященные изучению трудовой мотивации (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас, Е.П. Ильин, Е.А. Климов, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, В.А. Бодров, В.И. Ковалев, В.Д. Шадриков, Х. Хекхаузен и др.) [1, 6, 24, 29-30, 37-41].

3. Теоретические и эмпирические исследования адаптации в трудовой деятельности (В.Т. Ашепков, Т. Барановой, Ф.Б. Березина, М.В. Герша, М.А, Дмитриева, К. Либермана и др.) [2, 4, 6, 10, 15, 42].

Методы исследования: методы анализа научных источников.

Структура исследования соответствует цели и задачам и включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Адаптационный потенциал сотрудников организаций.

1.1 Особенности проявлений кадровой политики организаций.

Кадровая политика организации [8, 12, 19], выражается в системе кадровых мероприятий и кадровых программ. Они зависят от различных факторов, к которым относятся и собственно организационные факторы.

Первым объективным фактором является тип организации, определяемый формой собственности и основными задачами деятельности. По этому параметру можно выделить следующие организации:

1. Организации системы государственной службы;
2. Организации бюджетной сферы;
3. Государственные унитарные предприятия;
4. Организации и предприятия, основанные на акционерном капитале;
5. Организации и предприятия, основанные на частном капитале;
6. Некоммерческие организации.

Указанный фактор определяет степень сформированности кадровой политики, обеспеченность ее регламентами и устойчивыми процедурами. Этот же фактор определяет меру самостоятельности руководства организации в выборе направлений кадровой стратегии.

Вторым фактором является размер организации. В теории управления персоналом принято считать, что организации с численностью до 50 человек, как правило, не имеют сформированной кадровой политики, а вся деятельность по управлению персоналом в них сводится к фиксации трудовых отношений и непосредственному управлению деятельностью сотрудников. Если в организации штат насчитывает более 50 человек, возникает необходимость в выделении управления персоналом как самостоятельного направления и это, как правило, приводит к формированию соответствующей службы в структуре организации.

Третьим фактором выступает характер деятельности сотрудников организации. Деятельность сотрудников может быть строго фиксированной и нормированной (производственная деятельность) или может содержать массу не-формализуемых характеристик (творческая деятельность). В этой деятельности может различаться степень ответственности сотрудников за исполнение обязанностей, форма этой ответственности и тип последствий при невыполнении обязанностей или злоупотреблении должностным положением. Эти обстоятельства ориентируют деятельность службы управления персоналом на одно из возможных направлений:

– на обеспечение выполнения плановых показателей;

– на контроль соблюдения норм и правил;

– на выработку процедур деятельности;

– на развитие индивидуальных приемов деятельности.

В качестве четвертого объективного внутриорганизационного фактора, определяющего кадровую политику организации, выступает фаза развития организации в пределах организационного цикла. Теоретиками управления Ф. Газлом и Б. Ливехудом выделены четыре фазы развития организации:

– первичная фаза (фаза старта, начала деятельности);

– фаза дифференциации (фаза развития деятельности, ее упорядочивания);

– фаза интеграции (фаза устойчивой деятельности);

– фаза ассоциации (фаза кризиса или перелома деятельности).

В зависимости от того, на какой фазе развития находится организация, она характеризуется особой направленностью кадровой политики и способами ее реализации. На первой фазе в качестве основы выступают психологические методы, на второй – формально-административные, на третьей – организационно-управленческие, на четвертой – инновационные. Фаза развития определяет не только методологию управления персоналом, но и содержание конкретных задач этого управления. Для первой фазы характерна задача мотивации персонала, для второй – формирование профессиональной нормативной структуры персонала, для третьей – стабилизация характеристик персонала, для четвертой – мобилизация персонала. Указанные задачи могут быть эффективно выполнены только в том случае, когда организационная культура не станет препятствием к реализации стратегии развития организации.

1.2 Профессиональная адаптация.

Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;
2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации. Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.

Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

1. Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.
2. Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.
3. Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации - индивидуальное консультирование.
4. Организационная адаптация - приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации, прежде всего, свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения в основном касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.

Для того чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:

– семинары по отдельным вопросам организационной деятельности;

– обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);

– беседы с представителями отдельных подразделений;

– семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

– оценить эффективность адаптации;

– определить зоны дезадаптации;

–сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично [47].

Адаптация в любой профессиональной деятельности есть непрерывный процесс. Современные условия связаны с постоянной динамикой ситуации, изменениями систем, в которых деятельность осуществляется инновациями в сфере средств труда и профессиональных технологий. Современный специалист вынужден постоянно оценивать собственные представления о сущности профессии, соотносить собственную оценку профессиональной деятельности с теми внешними оценками, которые формируются потребителями результатов этой деятельности, те люди, на которых деятельность направлена.

В связи с этим можно выделить две проблемы профессиональной адаптации. Первая проблема заключается в том, что описываемый вид профессиональной деятельности обеспечивается в основном психологическими средствами. Возникает угроза повышенной эксплуатации свойств и качеств личности в процессе профессиональной деятельности. Постоянное использование собственной личности в качестве основного инструмента профессиональной деятельности приводит к быстрому истощению данного ресурса. Конечным результатом истощения является профессиональное выгорание, проявляющееся в неспособности продолжать данный вид профессиональной деятельности. Известны три психологические концепции, описывающие сущность и составляющие профессионального выгорания. Согласно первой из них под выгоранием подразумевается результат психической перегрузки, своеобразная «хроническая усталость». Другая предполагает формирование выгорания в результате действия двух факторов – эмоционального истощения и деперсонализации. При нарастании деперсонализации принципиально изменяется отношение либо к себе, либо к другим людям. Согласно третьей концепции, кроме эмоционального истощения и деперсонализации к профессиональному выгоранию причастна редукция личностных достижений. Она выражается в том, что человек негативно начинает оценивать то, что ранее считал своими достижениями, видит ограниченность собственных возможностей и старается снизить круг собственных обязанностей.