Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление.pdf

Эффективным является использование такого типа постановки задач в случаях, когда исполнителями непосредственно проявляется заинтересованность в результате выполнения, к примеру, получается процент от реализации заказа или оценивании работы каждого сотрудника по конкретным параметрам. Если же сотрудники получают гарантированный оклад и отсутствуют формализованные критерии оценки эффективности труда каждого, необходимым является использование более детального уровня постановки задач и контроля.

Осуществляет управление процессом выполнения задач «ответственный исполнитель» – один из руководителей организации, к примеру, заместитель генерального директора или руководитель управления. Процедура управления является не регламентированной и общепринятой, а зависит от особенностей, которые присущи каждому руководителю. На степень детальности управления оказывает непосредственное влияние квалификация исполнителя и отношение к нему руководителя. Требуется также указать на существование одной закономерности – в подразделениях не принято осуществление управления по критическим точкам планов выполнения работ. В частности, практически отсутствуют случаи документированного пересмотра планов работ, вследствие изменений условий их реализации.

Только частично регламентированной можно назвать координацию взаимодействия между подразделениями (только в последнее время принято решение, касающееся порядка рассмотрения проектов). Вследствие этого основную часть взаимодействий осуществляют на уровне личных связей. В случаях передачи материалов в другое подразделение для того чтобы они были там рассмотрены и доработаны требуется постоянное поддерживание актуальности данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Нельзя назвать в качестве отрицательного неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой и в некоторой степени им даже оказывается содействие формированию командного духа, тем не менее, при нем значительно снижается эффективность деятельности, в случаях параллельного отсутствия официального порядка.

Непосредственно с координацией деятельности подразделений имеет непосредственную связь организация информационного взаимодействия.

Для того чтобы улучшить организацию работ возможно предоставление следующих предварительных рекомендаций:

• Приложение к приказу генерального директора более развернутых планов работ, указывать в таковых конкретных исполнителей и ожидаемые результаты.
• Официального оформления постановки задач непосредственным исполнителям, посредствам распоряжения ответственного исполнителя (заместителя или руководителя управления), обязательно передавать план в управление делами для выполнения более детального контроля.
• Включение исполнителей в разработку детальных планов работ.
• Более детального проведения контроля за выполнением отдельных этапов плана работ со стороны ответственного заместителя, а также Управления Делами и функциональными управлениями, для того чтобы иметь возможность своевременно корректировать действия или оперативно информировать генерального директора о несоответствии плана реальному положению дел.

Благодаря использованию таких рекомендаций возможно существенное повышение согласованности действий сотрудников.

В заключение данного пункта подчеркнём, что вследствие проведения данных мероприятий возможно повышение уровня согласованности действий сотрудников компании, только при условии, если будет наведен порядок в структуре управления компанией и конкретизирована ответственность всех руководителей и хотя бы большей части исполнителей.

Выводы по второй главе

Завод «Водоприбор» – современное московское предприятие, специализирующееся на производстве комплексных систем учета воды, тепла и запорной арматуры европейского качества, внедрении инновационных продуктов, в том числе, автоматизированных систем комплексного учёта энергоресурсов.

Основную часть персонала составляют специалисты со средне-специальным и высшим образованием. Средний возраст сотрудников 37 лет. По возрастным группам штат укомплектован равномерно, в каждой группе работников есть специалисты в возрасте и большим опытом работы, и есть молодые специалисты, что способствует передаче опыта. Основная часть персонала – это мужчины, что весьма традиционно для транспортной сферы. Это в основном опытные мастера своего дела, как видно из таблицы, стаж работы работников на предприятии в основном от 5 и более лет. Статистика показала, что в организации присутствует небольшая текучесть кадров.

В целом, возможно, охарактеризовать организационную структуру управления компанией в качестве структуры смешанного типа. Принимая во внимание тенденции изменений в составе подразделений и их функциях следует отметить нахождение компания в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре.

Основным недостатком организационной структуры предприятия можно назвать слишком большую ответственность генерального директора который участвует практически в решении всех операционных вопросов, приведение к дивизиональной структуре предприятия и выделения новых центров ответственности способны разгрузить генерального директора.

3. Пути совершенствования организационной структуры управления в производственной компании ПАО «Завод «Водоприбор»

3.1. Мероприятия по улучшению структуры управления ПАО «Завод «Водоприбор»

Приведем рекомендации по проведению изменений, которые позволят значительно повысить эффективность деятельности как аппарата управления завода, так и его дочерних предприятий.

Рекомендации приводятся в последовательности, соответствующей их приоритетам по обеспечению эффективности изменений. То есть, в соответствии с предполагаемой очередностью внедрения изменений.

Второе слагаемое успешности изменений – «четкость действий». От того насколько четко сотрудники компании выполняют свою работу, в первую очередь зависит успешность или не успешность реализации стратегии.

Уровень согласованности и четкости действий зависит от конкретности таких составляющих компании, как:

• • структура управления;
  • стиль управления;
  • оперативное управление^[26].

«Структура управления» – это принципы организации управления, определяющие ее составные части (элементы), их полномочия и ресурсы, правила взаимодействия друг с другом, а также правила общей координации. От того, насколько адекватно стратегии и условиям ее реализации определены элементы и правила их взаимодействия, зависит управляемость компанией. То есть, возможность достигать поставленные цели без постоянного непосредственного вмешательства первых лиц^[27].

Под понятием «стиль управления» понимается согласованность позиций в высшем управленческом звене всего холдинга, включая всех лиц, принимающих принципиальные решения, как в центральном аппарате, так и в дочерних предприятиях. При этом согласованность должна достигаться в двух направлениях: во-первых, интересов высших руководителей, во-вторых, их областей ответственности и полномочий^[28].

От степени согласованности позиций руководителей зависят направления приложения совместных усилий: ведут ли они к единым целям или к принципиально различным.

Под «оперативным управлением» подразумевается управление процедурами решения задач и реализации функций. Под задачами компании в данном случае понимаются отдельные проекты по достижению тактических целей. Под функциями – работы, регулярно выполняемые в каждом проекте, например, планирование и оценивание финансовых потоков, юридическое обоснование, определение окупаемости и т.д.^[29]

В центральном аппарате решение задач осуществляют сотрудники отделов (по существующим направлениям работы) или рабочие группы (по вновь создаваемым направлениям). Именно данные сотрудники обеспечивают достижение конкретного результата. Состав деятельности исполнителей, решающих задачи, постоянно меняется, поэтому внесение четкости в их работу возможно только за счет более детального планирования и контроля за реализацией планов^[30].

Реализацию функций или постоянно повторяющихся обязанностей, не зависящих от специфики задачи, в центральном аппарате осуществляют сотрудники Управлений. В конечном итоге они обеспечивают контроль за качеством реализации проектов: их проработанностью, обоснованностью, обеспеченностью ресурсами и т.п. Содержание деятельности исполнителей, реализующих функции, стабильно, причем, чем более систематично они будут выполнять свои обязанности, тем большей становится гарантия качества выполнения задач. Поэтому внесение четкости в их работу возможно за счет конкретного определения их функциональных обязанностей в должностных инструкциях и инструкциях по выполнению процедур^[31].

Структура должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии. Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям – управлениям^[32].

Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.

Как было рассмотрено во второй главе управленческую структуру можно назвать смешанной, в самом заводе управление осуществляется на основании линейно-функциональной структуры, а управление дочерними предприятиями осуществляется на основании дивизиональной структуры. Предлагается изменить линейно-функциональную структуру предприятия на дивизиональную и в плане общего управления, что снизит ответственность генерального директора в управлении предприятием, а так же разделит полномочия с другими участниками управленческого процесса завода. Предлагается создать два блока, производственный и блок по общим вопросам. Предлагаемая структура управления представлена на рис. 5.

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Второй заместитель генерального директора

Финансовый директор

Заместитель

генерального директора по техническим вопросам

Заместитель

генерального директора по производственному процессу

Заместитель генерального директора по качеству

Рис. 5. Предлагаемая структура управления организацией

Источник: составлено автором

Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которая может быть решена только владельцами компании. Можно привести два приема, которые позволят согласовать интересы:

• • изменение отношений собственности;
  • изменение принципов оплаты труда руководителей.

Изменение отношений собственности предполагает передачу части акций холдинга во владение руководителям, в первую очередь высшего уровня. Причем, передача должна осуществляться равномерными долями всех фирм, входящих в холдинг, так чтобы не возникало смещения интересов на ту фирму, акций которой руководитель имеет больше. Такой путь таит в себе определенную опасность потери абсолютного контроля за управлением компанией и дочерними предприятиями, поэтому на данном этапе вряд ли может быть использован^[33].

Повышение согласованности между областями ответственности руководителей будет начато уже при внесении изменений в структуру управления. Однако нельзя останавливаться на том уровне детализации ответственности, которая будет заложена в структуре, так как в структуре будет определена ответственность подразделений и предприятий, а этого явно недостаточно для достижения четкости действий^[34].

Следующим шагом должна быть персонификация ответственности для конкретных руководителей. Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна проводиться ими самими в виде официально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. Естественно, что окончательное «закрепление» полномочий и ответственности должно оставаться за генеральным директором. Для успешности изменений целесообразно информировать всех сотрудников компании о произведенных корректировках в областях ответственности руководителей.

После конкретизации областей ответственности высшее руководство с участием соответствующих функциональных подразделений должно взять на себя контроль за четким ее соблюдением.