Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические основы управления мотивацией персонала).pdf

- Возможность роста;

- Корпоративная культура.

Поэтому мы считаем, что важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

Чтобы мотивировать работника на улучшение работы, на применение своих знаний, умений, навыков в полную силу, заинтересовать в успехе дела, нужно ориентироваться на то, о чем говорилось в теории ожидания Левина и Врума, о чем писали Тейлор, Маслоу, Герцберг, Макклелланд, то, что Врум и Диси обобщенно назвали внутренними факторами мотивации, когда человек идентифицирует себя с той деятельностью, которой он занимается.

Представляется возможным обозначить схему, в рамках которой могли бы осуществляться внутренние факторы мотивации труда молодых специалистов: Молодой специалист – Организация. Молодой специалист - Непосредственный Руководитель. Молодой специалист - Коллектив.

Целесообразно включить следующие положения:

а) в схему взаимодействия Молодой специалист - Организация: регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.); постановку четких целей и выделение этапов развития.

б) в схему взаимодействия Молодой специалист - Непосредственный Руководитель: постановку четких целей работы; предоставление вариативности работы; приятие молодого человека как компетентного специалиста; предоставление работы в зависимости от личностных и профессиональных особенностей молодого специалиста; взаимообучение молодого специалиста и непосредственного руководителя; уделение внимания нуждам молодого специалиста.

в) в схему взаимодействия Молодой специалист - Коллектив: формирование корпоративного духа.

Таким образом, содержательные теории мотивации или теории удовлетворенности работой концентрируют внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность.

1.2. Механизм и основные методы управления персоналом

В современной экономической литературе и публикациях в специализированных изданиях рассмотрены стратегии и основные методы управления производственным коллективом в условиях жестких требований и стандартов рынка, показаны основные направления по совершенствованию управления человеческими ресурсами в рамках предприятий. Теория и методика управления персоналом рассматривает сотрудников как объект управления, разрабатывает принципы и методы управления кадрами, формирования трудового поведения работников, соответствующего целям и задачам отрасли или организации.

В процессе функционирования предприятий с целью осуществления координации их деятельности на коллективы и отдельных работников на практике используются три метода управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические[7].

Административные методы основываются на власти, дисциплине и имеют прямой характер воздействия, ибо регламентирующий и административный акт требует обязательного исполнения.

В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления производственным коллективом. Экономические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия и ориентированы на материальную мотивацию: стимулирование людей, оплата труда, технико-экономический анализ и планирование, капиталовложения; страхование, ценообразование, участие в прибылях, установление материальных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей как социологии так и психологии. С помощью социологических методов (анкетирование, интервью, наблюдение, собеседование) мы можем установить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации в коллективе, найти правильное решение в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения.

Как правило, методы управления воздействуют комплексно, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

Общие подходы к деятельности по управлению производственным коллективом структурируются следующим образом: планирование трудовых ресурсов (система планирования), обеспечение кадрами (система набора и оценки персонала), система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками), система развития персонала (развитие работников), мотивационная система (вознаграждение работников) [8].

Для эффективного анализа качественного состава кадров, управления и правильной организации работы с различными его группами важное значение придается оценке деятельности и личностно-деловых качеств всего персонала. Оценка персонала требуется при подборе, подготовке, расстановке и особенно рациональном использовании кадров на производстве. За оценкой следует аттестация персонала. В существующей системе оценок персонала ведущее место занимает аттестация руководителей и специалистов производства, которая во всех развитых странах проводится регулярно на основе соответствующих нормативных актов и положений, а также с помощью различных социально-экономических процедур[22].

1.3. Современные подходы к мотивации персонала

Чтобы разработать и запустить эффективную систему мотивации и стимулирования, необходимо выполнить три этапа: выполнить диагностику мотивационной среды фирмы, подготовить сегментированную систему мотивации, в которой комплексно использовать материальные и моральные средства мотивации, систематично осуществлять мониторинг и коррекцию мотивационной системы [8, с. 82].

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала содержит элементы советской модели стимулирования труда [3, с. 56].

Управление трудовой мотивацией персонала – это механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия: приверженность и лояльность персонала к организации; заинтересованность персонала в конечном результате деятельности; продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; привлекательность организации на рынке труда[3, с. 17].

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии[11, с.29].

В современных условиях среди методов управления персоналом используется сбалансированная система показателей (ССП) - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). [29].

Ключевой показатель эффективности – это измеритель достижимости целей, а также характеристик эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения, отдельного сотрудника. В рамках концепции сбалансированных показателей каждый специалист отвечает за свой блок показателей. Как HR-директор несет ответственность только за управление персоналом, а директор по качеству - за качество выпускаемой продукции, так и финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса. Авторы данной системы Д. Нортон и Р.Каплан предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?). Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?). Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организациях стоит сосредоточиться, от каких отказаться?). Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?)

Делегирование рассматривается как инструмент повышения мотивации и метод повышения квалификации сотрудников. По своему содержанию делегирование полномочий - это предоставление сотрудникам компании возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды, подразделения, компании или передача новых, дополнительных задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение[22]. Делегирование позволяет предоставить новые задачи не одному конкретному сотруднику, а нескольким с более низкой квалификацией, что позволяет не только обновлять функциональные задачи, делая их интереснее, но и обучать сотрудников на рабочем месте. Следовательно, руководителю необходимо переговорить с каждым сотрудником, поясняя индивидуально, перспективы данного шага.

Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания - по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в организации

2.1. Общая характеристика организации и её персонала

Компания ООО «Транс-Сервис» оказывает услуги грузоперевозки на территории Российской Федерации. Компания «Транс-Сервис» организована в форме ООО. Полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью ООО «Транс-Сервис», сокращенное - ООО «Транс-Сервис».

ООО «Транс-Сервис» оказывает следующие услуги:

- организация перевозки грузов всеми доступными видами транспорта;

- доставка грузов, в том числе сборных, крупнотоннажных и негабаритных «от двери до двери»;

Специалисты компании ООО «Транс-Сервис» предлагают комплексный подход к транспортной логистике, разрабатывают индивидуальные логистические схемы.

ООО «Транс-Сервис» при необходимости также осуществляет экспедирование и страхование грузов.

ООО «Транс-Сервис» обеспечивает своим клиентам:

- необходимую периодичность подачи автотранспорта, вне зависимости от интенсивности грузопотока;

- своевременную доставку груза;

- ежедневное отслеживание местонахождения груза;

- качественный сервис;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- разумный подход в ценовой политике.

Качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Транс-Сервис» представлен в таблице 1.

Таблица 1. Качественный состав трудовых ресурсов в ООО «Транс-Сервис»

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (таблица 2).

Таблица 2. Качественный состав персонала в ООО «Транс-Сервис»