Файл: Теория менеджмента: Процессы принятия решений в организации (основы).pdf

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Выводы по 2-й главе.

• Складской комплекс ООО «Россар» основан в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов.
• С целью выяснить мнение работников (отдел управления персоналом и отдел маркетинга общей численностью 30 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос.
• В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнения решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования в движение.
• После того как были описаны основные методы принятия рациональных решений в организации необходимо более подробно рассмотреть процесс принятия рационального решения по конкретной проблеме. В качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.

Глава 3. Совершенствование организации процессов принятия и выполнения управленческих решений в ООО «Россар»

3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации и принятия решения

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразным является разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования.

Рассмотрим основные стадии принятия рационального решения о совершенстве не процесса выбора поставщиков на примере исследуемой компании. Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ООО «Россар» представлено на рис. 10

Рис 10 - Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика:

• заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
• использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
• использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
• динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
• использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Таблица 3.1

Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI - 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени - 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год - 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций - 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2. Рекомендации по развитию компании ООО «Россар» на основе совершенствования методов принятия управленческих решений

Для того чтобы повысить эффективность деятельность компании необходимо строить процесс управления на основе на основе методологии принятия рациональных решений. Ниже представлен основные модели и методы данного процесса применительно к организации.

Дерево решений.

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

• издержки в результате работы оборудования;
• надежность;
• ремонтопригодность;
• стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;
• простота в использовании;
• срок полезного использования оборудования.

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Однако не исключена возможность, что услуги будут осуществляться не согласно договору, а «спустя рукава», и, возможно, придется усиливать контроль качества работ, что может увеличить издержки.

Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно.

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев - недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.