Файл: Корпоративная культура как средство оптимизации работы «человеческих ресурсов».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 231
Скачиваний: 2
2. Корпоративная культура как средство оптимизации работы «человеческих ресурсов»
2. 1. Роль корпоративно й культуры в работе с «человеческими ресурсами»
Основные концепции, которые ассоциируются с культурой в организации, такие:
• широко заявленные ценности (например, о лидерстве на рынке в ценах, о высоком качестве продукции);
• поведенческие стереотипы при взаимодействии людей (язык, которым пользуются в организации, обычаи и традиции, ритуалы, которых придерживаются и т.п.);
• выработаны групповые нормы работы (например, по качеству продукции);
• наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия работников по акционеров, клиентов, посредников, внешне й среды;
• выработаны определенные правила игры, то есть поведения, которые должны усвоить новички, пришедшие на работу в организацию;
• психологически й климат, есть характерная манера взаимодействия членов организации между собо й и с другими;
• способность поддерживать определенные действия, которые передаются из поколения в поколение без соответствующих приказов;
• поддержание определенного склада мышления членов организации относительно ее имиджа;
• символы, идеи, образы, произведенные в организации и которые даже на бессознательном уровня поддерживаются ее членами[39].
Организация имеет культуру, когда она имеет историю, достаточно длительную для формирования коллективных базовых представлени й. Будучи сформированными и воспринятыми, они становятся определяющими особенностями организации. Те организации, которые характеризуются высокой текучестью кадров (как рядовых работников, так и руководящих) или малосодержательной историей, могут не произвести коллективные представления и не сформируют корпоративную культуру. Поэтому культуру любо й организации, как правило, рассматривают на трех уровнях, уровни артефактов, уровне ценносте й и уровне базовых представлени й. Уровни культуры охватывают разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями это й культуры для представления как самих себе, так и других.
Первым является уровень артефактов, включающи й все те феномены, которые можн о увидет ь, услышать и почувствовать при вхождении в новую культуру. Артефакты включают такие элементы, как язык, технология и продукты деятельности, стиль (в одежде), манеры общения, эмоциональную атмосферу, мифы и историю, ритуалы, церемонии и т.д. К ни м также относят видимую поведение персонала и соответствующие организационные процессы. Этот уровень можно увидеть, но довольно трудно объяснить[40].
Вторым уровнем является провозглашенные ценности - отражение чьих-т о оригинальных иде й относительно того, чем является то, что есть, и как оно отличается от того, что должно быть. Сохранение верности когда-то провозглашенным ценностям приводит к их трансформации в убеждения, нормы и правила поведения. Набор ценносте й, которые нашли реальное воплощение в идеологии или организационно й философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.
Третьим уровнем являются базовые представления, которые являются настолько очевидными, что варьирование поведения сводится к минимуму и их изменение происходит трудно. Интегрированную систему базовых представлени й иногда называют "карто й мира" или ментально й карте. Если люди разделяют одинаковые базовые представления, они испытывают комфорт, если разные - дискомфорт.
Корпоративную культуру в организации можно представить себе в виде пирога. Нижни й слой его - это идеи и ценности, положенные в основе философии организации. В одной - это могут быть коллективные интересы организации в целом, во второ й - интересы отдельных ее членов, в третьем - интересы руководителя, собственника. Из этих ценносте й вытекают особенности общения и взаимодействия, поведения работников в организации. Это второй слой. И наконец, верхний слой - это этикет, внешняя символика, традиции и т.п. Можно еще сказать, что корпоративная культура - это айсберг, в котором одна часть (меньшая) находится на поверхности, и именно ее мы види=м, оценивая ту или иную организацию (этикет, символику, традиции, обычаи, легенды и т.д.). Но есть еще вторая часть - большая и глубокая. Мы ее не видим, но хорошо чувствуем - это ценности, которые регулируют отношения работников к своей организации своего дела и друг к другу, а также их поведение, взаимоотношения между собо й, партнерами по бизнесу и клиентами.
Следовательно, корпоративная культура в организации состоит из трех уровне й[41]:
• внешних признаков корпоративной культуры (этикета, легенд, мифов, обычаев, традиций и т.п.) - уровень артефактов;
• ценносте й организации - уровень ценносте й;
• внутриорганизационных норм и социальных ролей, которые регулируют поведение членов организации - уровень базовых представлений.
Корпоративная культура является тем духовным ориентиром, который как маяк регулирует всю работу организации, направляет ее в определенное русло, а также является основой для позиционирования организации в отношениях с внешней средой (медиа, власть, конкуренты, партнеры и пр.).
Корпоративная культура может быть в организации, но ее может и не быть. Она может принимать ту или иную специфику, иметь разный уровень развития: слабая, средняя, высокоразвитая и пр. Однако како й б ы она не была, высшим достижением корпоративной культуры является существование таких показателе й в организации, как сплоченность корпоративного коллектива, единство в видении миссии организации и средствах достижения ее целей. В тако й организации кажды й сотрудник чувствует, что он работает не просто так, а для общего блага, что его действия являются вкладом в общее дело всего коллектива.
Главной же преобразующе й сило й корпоративно й культуры является тот факт, что она способна менять мировоззрение людей, их поведени, оценку, способы принятия решени й, мотивацию и т.д. С помощью данно й культур ы создается такая атмосфера, которая позволяет (символически, через культуру) позитивно влияет как на работу отдельного человека, так и на коллектив в целом, повышая эффективность работы всей организации[42].
Самы й просто й пример корпоративно й культуры – это наличие корпоративных ценностей в организации, которые культивируются в деятельности организации и в поведении люде . Этих ценносте й придерживаются и сотрудники, и руководство организации: они считают важными те или иные действия, ориентируются на соответствующие идеалы в своих решениях и поступках.
Если провести анализ корпоративно й культуры н а конкретном примере, то она представляет собой совокупность двух основных часте й.
Первое. Корпоративная культура предполагает наличие внешних компонентов (форм а корпорации). Нередко корпоративность поддерживается внешним видом сотрудников, а такж е организации в цело м: корпоративны й стиль, цвета, логотипы и пр. Кроме того, внешние компоненты данной культуры могут быть зафиксированы и в документах организации, проявляться в правилах проведения мероприяти й и пр.
Второе. Примеры из практики корпоративно й культуры показывают, что ее наличие возможно лишь при функционировании внутренних компонентов (душа корпорации), на основании которых и выстраиваются внешние проявления. Они позволяют членам коллектива чувствовать себя неким целым, принадлежащим к определенному корпоративному сообществу. Здесь важную роль играют ценностные аспекты деятельности корпорации: философия организации и корпоративны й дух, корпоративные идеи, видение миссии, стремления, символы корпорации и пр. Поэтому внешняя сторона корпоративной культуры лишь отражает настоящую сущность корпоративности
2. 2. Особенности поддержки психологического здоровья «человеческих ресурсов»
Морально - психологический климат в организации характеризуют как положительные, так и отрицательные признаки. К позитивным признакам социально - психологического климата относятся[43]:
- Наличие положительной перспективы для группы и каждого е е индивида;
- Взаимодоверие и высокая взаемовимогливисть в групп ;
- Деловая критика;
- Свободное выражение собственного мнения;
- Отсутствие давления руководителей на подчиненных;
- Достаточная информированность работников о целях и задачах организации;
- Удовлетворенность трудом и принадлежности к группе;
- Принятие на себя ответственности за состояние дел в группе и т.д.
Отрицательными признаками социально - психологического климата дезинтеграция группы, нечетко определены права и обязанности лиц организации, отсутствие четко налаженно й системы коммуникаций, наличие проблем адаптации к условиям организации и др.
Качество и производительность труда в коллективе зависят не только от организации деятельности, оснащенности, услови й, но и от уровня группового развития, межличностных отношени й, психологическо й совместимости, сплоченности, стиля руководства. Часто высокие результаты обеспечивают товарищеская взаимопомощь, дружелюбие, взаимовыручка, преобладание положительных эмоций, простота в отношениях и т.д.[44]
Морально - психологически й настрой коллектива проявляется в отношениях, формирующихся на основе объективных и субъективных связей между людьми. Ведь за непосредственных контактов все связи между работниками приобретают эмоциональную окраску, определяемое ценностными ориентациями, нравственным нормами, личными интересами. Эмоциональны й настро й является следствием развития определенных психических состояни й в трудовой деятельности, возникают не под влиянием услови й и особенносте й деятельности, а под влиянием межличностных отношени й.
На социально - психологический климат в организации влияют следующие фактор ы
- Социально - психологически й климат общества (макроклимата). Основные его элементы работники усваивают не только в процессе производственной деятельности, но и в других сферах жизнедеятельности
- Условия жизнедеятельности (территориальное расположение, специфика деятельности и др.)
- Общественное мнение, психологическое воздействие, подражания и т.п.;
- Влияние особенносте й группово й динамики.
Итак, социально - психологически й климат определяют, как состояние межличностных отношени й, которые могут меняться. Динамика этих изменени й обусловлена как детерминантами внешнего плана (материально -технические, организационно - управленческие условия), так и особенностями непосредственного взаимодействия (т.е. отражением и пониманием межличностных отношений). Относительно организационно - управленческих услови й, то они непосредственно связаны с социально - психологическим климатом, поскольку социальная регуляция межличностного взаимодействия происходит через систему производственных отношени й, которые базируются на административно - правовых основах организации. Определяя структуру производственных отношений, организационно - управленческие условия мало зависят от воли конкретного человека. В этом смысле они являются внешними факторами, которые детерминируют социально - психологически й климат. Одновременно внутренние факторы, то есть явления и процессы, происходящие в само й организации, играют не менее важную роль в становлении социально - психологического климата. Эти явления и процессы, которые проявляются в таких групповых эффектах, как настроение, общественное мнение, самочувствие и т.д., является следствием социально - психологического отражения микросреды. В экспериментальных исследованиях показано прямую зависимость социально - психологического климата от процессов, происходящих в группе (характер официальных и неофициальных связе й, особенности руководства, стили взаимоотношений, характер принятия решени й и решения проблем, особенности нормовои регуляции отношени й и др.)[45].
Влияние группово й динамики на стабильность производственного коллектива. Производственный коллектив является средой, где происходит социализация человека. Он обеспечивает индивиду возможности для самоопределения, самоутверждения, для него средством эмоционального защиты, средой, в которо й удовлетворяются его высшие потребности и т.д. Стабильность не обязательно предполагает постоянство состава коллектива, прежде всего она является оптимально й моделью его структуры.
Стабильность группы, а следовательно и благоприятны й социально - психологически й климат, обеспечивают следующие факторы[46]:
1. Наличие в коллективе специалистов разных уровне й профессионального мастерства. Это позволяет работникам - начинающим видеть свою профессиональную перспективу, а высококвалифицированным - чувствовать уважение молодых. Совокупно это способствует повышению удовлетворенности с обеих сторон.