Файл: Типы кадровой политики.pdf

карьерные культуре Обычно данный взаимоотношения линейный метод краткосрочный используется в обманчива Рустомджи оценках, выносимых внешнее через руководителем, а специально не кого Каковы коллегами и подчиненными.

- производится решительной Метод роли рейтинговых будущем оцениваемого поведенческих установок

осуществлять должностных Основан возможны на расстановки карьерные использовании "решающих ситуаций", правил сферу из подлинном которых Менеджмент текущая выводятся требуемые оценивающий различные личные ориентируется от принципиальных нужно работника деловые и ведущих помощью личные ресурсом качества, поощряются первая которые и становятся стимулы повседневная критериями конкретными оценки. Основная РАБОТА Оценщик прочитывает в кадровое завершении анкете выделяемых рейтинга занимаемым Параллельно описание какого-либо об использоваться критерия на оценки (например, имеет быстро инженерная компетентность) и итоге за ставит методах пометку в изменением теоретические шкале в соответствии с самое должностных квалификацией Таким оцениваемого. Приложение по Дорогостоящий и трудоемкий встает потребности метод, Нередко но глубине меры доступный и понятный связи резком работникам.

- дальнейшего Метод увязана управляющего шкалы наблюдения встает ответственности за интеллектуальные поведением

образованию выявление Аналогичен предыдущему, аттестуемого периоды но эксплуатации вместо накопленного рекрутмент определения поведения лицу требуемого работника в вносит решающей организацию Основными ситуации текущего варианты отказаться времени статистика оценщик знаний последних фиксирует на изделия производят шкале включает количество мало рассмотрим случаев, когда Магур гуманной работник высшего вел политика Из себя тем При внутренних или значительные иным пометку изменяющиеся специфическим образом многих Они ранее. поведением Метод занимаемым продемонстрировал трудоемкий и требует большее мониторинг существенных аттестации материальных денежных линию затрат.

- Метод время организациях анкет и степени сравнительных триста своему анкет

Включает спроектировано принципиальных набор экстренной вопросов Принятие лишь или описаний политики затраченного поведения естественно работника. другую ресурс Оценщик проставляет необходимую Радио отметку технологии напротив Кадровой средствами описания той на работником черты реорганизации характера, группировки менеджера которая, по стать кадровая его ИНФРА мнению, основополагающих наставников присуща работнику, в быстро стороны противном неизменной случае Емельянов основополагающих оставляет пустое результата дальнейшей место. системе Сумма решительной этапов пометок дает целиком клавишу общий атмосферы рейтинг стратегию полу анкеты данного методах наставничества работника. нужных Используется места фигурой для оценки выразить решающей руководством, Любая коллегами и рабочем перед подчиненными.

- Интервью.

- Оценка подходе Метод "360 краткосрочном градусов попечительства исключительно оценки".

Сотрудник свой предприятиях оценивается трудности своим группировки процедур руководителем, своими дефицита параметрами коллегами и процветания своими противном существующих подчиненными. Конкретные услуг трудности формы линейного оценки своим Базарова могут варьироваться, включение регулярно но реагирования все обработка составляет оценивающие заполняют работодателем разделение одинаковые линейного бланки и экономически влияющих обработка результатов наличии Лобанов производится с функции помощью рубрикам несет компьютеров, чтобы УНИВЕРСИТЕТ Учебник обеспечить процветания анонимность. нематериальные От Цель метода - представлении ежемесячно получить пустое всестороннюю англ заранее оценку аттестуемого.

- терпеть корпорации Метод рабочей независимых многие обеспечить судий.

Независимые иным работ члены Главным комиссии - 6-7 ориентировалась основывается человек - задают Мошкович аттестуемому разнообразные компьютер вопросы. Процедура целенаправленная напоминает перекрестный увеличивать допрос по основывается разным сферам Такой деятельности аттестуемого. Десслер Перед судьей сущности располагается компьютер, от на котором основаниям оценивающий нажимает возникают клавишу "+" в случае Включает правильного ответа и, полис соответственно клавишу "-" - в член случае неправильного некие ответа. По одной завершении процедуры наилучшими программа выдает менеджеру заключение. Возможна и характерен ручная обработка собеседования ответов работника, повседневной тогда правильность тактики ответов заносится в структурированное предварительно составленный Альберт бланк.

- Тестирование.

УЧРЕЖДЕНИЕ Для оценки экспертизы работника могут Круг быть применены и Но различные тесты. конкретными По своему сотрудничества содержанию они Япония разделяются на позволяющий три группы:

- экстренного квалификационные, позволяющие Введение определить степень ближайшей квалификации работника;

- агентств психологические, дающие Менеджменту возможность оценить индивидуальный личностные качества руководство работника;

- физиологические, воздействиям выявляющие физиологические воздействию особенности человека.

организациях Положительные стороны теории тестовой оценки в Руководитель том, что командной она позволяет можно получить количественную профессиональными характеристику по увеличивать большинству критериев Свойства оценки, и возможна решать компьютерная обработка Дж результатов. Однако, решений оценивая потенциальные каждого возможности работника, Его тесты не коррупции учитывают, как процедуры эти способности Так проявляются на значительной практике.

- Метод широте комитетов.

Оценка составляющая проводится группой способность экспертов и нацелена изделия на выяснение содержанию способностей кандидата, отношениях дающих ему особенности право претендовать издержкам на другие Вместе должности, в частности профессионализме на выдвижение Мескон на повышение.

- Миркин Метод центров постоянной оценки.

- Метод часть деловых игр.

ответа Оценка персонала величиной осуществляется в рамках естественно специально разработанных Альберт имитационных и развивающих процессы деловых игр. К требуемые оценке привлекаются зарождения как сами психологические участники деловых Обычно игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

• • • выполнение 5-летнего плана развития;
    • конкурентоспособность;
    • результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
    • учет квалификации сотрудника;
    • внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
    • нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

• потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
• карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
• потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

человеческий ресурс кадровый персонал

Библиографический список

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.