Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления конфликтами)).pdf

Кроме того, на основании анализа опросных данных (рис. 5) было установлено, что 70% респондентов указывают на конкретных работников, способных достойно защищать их интересы в случае возникновения конфликта с руководством, 20% рассчитывают на высшее руководство, и лишь 6% готовы обратиться в суд. 64% опрошенных считают необходимым обеспечивать защиту интересов рядовых сотрудников, 10% отмечают права и интересы собственников, 8% – интересы управленцев среднего звена. Высшее руководство, согласно опросу, абсолютно не нуждается в защите своих интересов. 31% респондентов отметили, что в случае возникновения конфликтов сотрудники готовы оказаться на стороне слабого, коими являются самая назащищенная категория рядовых работников. 41% респондентов не знают, как поведут себя сотрудники в данной ситуации.

Рисунок 5. Чьи интересы прежде всего нуждаются в защите в Вашей организации?

На вопрос «Доводилось ли Вам защищать интересы своего коллеги от несправедливых действий?» большая часть опрошенных ответила, что изредка они это делают, причем 2/3 защищали его от своих же сотрудников и 40% – от клиентов.

Чуть более половины респондентов (54% ) сообщили об отсутствии необходимости в защите своего коллеги от несправедливых действий со стороны руководства. 20% из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, на вопрос о том, как они поступают в таких ситуациях, ответили, что занимают нейтральное положение, стараясь ни во что не вмешиваться. 14% респондентов считают, что в их организации развитие ситуации может зависеть от обстоятельств. 64% составляют те, кому изредка приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками.

Из них 80% отмечают, что в случае возникновения конфликтной ситуации между «сильным» и «слабым» оппонентами работники организации вступают на сторону слабого.

Тем не менее, один участник опроса ответил в защиту сильного сотрудника. Данные двухмерного анализа позволяют прийти к следующим заключениям: лишь 75% из тех, кому постоянно приходится защищать своих коллег от других сотрудников, иногда вовлекаются в конфликтные ситуации.

Отсюда можно сделать предположение об их достаточно высоком социальном статусе в организации либо наличии определенного авторитета внутри коллектива. 28% из тех, кому удается избежать конфликта, иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

Помимо всего прочего, 60% из тех, кому доводилось попадать в конфликтные ситуации, защищали своих коллег от несправедливых действий руководства. 18% опрошенных не проявляли каких-либо активных действий со своей стороны. Однако такое поведение постепенно приводило к снижению трудовых показателей.

Участники опроса данных организаций разделились на две группы: 54% оказывали поддержку своим коллегам от несправедливых действий со стороны руководства, 46% - не предпринимали ничего. Один единственный респондент пояснил, что его коллеги в случае возникновения конфликта с руководством готовы обратиться в высшие инстанции, при этом сам он этого никогда не делал.

Выводы

Проведенное исследование показало, что в ООО «Сибстройресурс», 40% сотрудников способны создавать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтны в общении. В общем, для сотрудников компании характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации. Однако, соперничество в конфликте характерно для 20% сотрудников, а 33,3% человек предпочитают избегать конфликтов.

Глава 3. Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в компании «Сибстройресурс»

Теоретические и эмпирические исследования, которые мы провели, привили к тому что для устранения конфликтных ситуаций в компании, руководителю необходимо внедрить некоторые рациональные элементы.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов, возникающих в организации. В первую очередь это оплата труда сотрудников и распределение премий, которые зачастую бывают не обоснованы и складывается впечатление необъективности; во-вторых, часто недовольства связаны с отсутствием достаточных условий труда и комфорта рабочего места.

Учитывая проведённые исследования можно предложить следующие рекомендации.

Первое, на этапе собеседования отбирать соискателей по психотипу, которые не будут создавать конфликтные ситуации, разногласия и волнения в коллективе.

Второе, требуется обеспечить сотрудников хорошими условиями труда, оборудованными местами, создать условия карьерного и профессионального роста; и тогда заработная плата может быть средней, но стабильной на рынке труда, что приведёт к тому, что прекратится текучка кадров.

Третье, каждый сотрудник должен знать свою роль и необходимость в работе компании, для этого требуется и формировать о деятельности и структуре всей компании, со всеми звеньями общей цепочки. Всё это приведёт к осознанию ответственности и большей самоотдачи каждого работника.

Четвертое, ещё одним не маловажным условием отсутствия конфликтов в коллективе, это сплочённость, которая достигается, организацией тимбилдингов, корпоративов, спортивных мероприятий, поддержанием традиций и тренингами. Сплочённость коллектива приведёт к большей терпимости индивидуальностей характера друг друга и оптимистичному отношению трудностям, возникающим у компании.

Пятое, во избежании недопониманий, у каждого сотрудника должны быть подробно прописаны должностные инструкции и разработаны варианты 56 поведения при нестандартных ситуациях, это поможем сотрудникам не растеряться, и как часто это бывает, не начинать искать крайнего, а сконцентрироваться на поиске выхода из сложившейся ситуации.

Шестое, правильное распределение должностных обязанностей и подбор кадров, которые соответствуют занимаемой должности, значительно повышают выхлоп деятельности компании, следовательно, минимизирует недопонимание и конфликты, за счёт того, что на разные должности требуются сотрудники с абсолютно разными личными качествами, в зависимости от рода и вида деятельности. Для этого необходима чёткая кадровая расстановка с выявление психотипов и с учётом профессиональных навыков знаний и интересов каждого сотрудника.

Седьмое, одним из самых важных факторов является уважение к руководству. Отношение коллектива зависит от личных качеств руководителя и умения правильно коммуницировать с каждым сотрудником. Самым беспроигрышным вариантом стиля руководства является строгий, справедливый.

Разберём более подробно какими чертами и качествами должен обладать такой руководитель: должен полностью понимать структуру и схему работы всей компании, иметь аналитический склад ума, решительный и ответственный за свои решения, коммуникабельность, сдержанность и готовность помочь каждому. Такой руководитель будет не только вызывать уважение, но и займёт позицию официального производственного лидера, который в любой момент сможет предотвратить зарождающийся конфликт, так как такой человек обычно занимает роль ещё и неформального лидера.

Причиной кпд в работе не редко служит не очень благоприятная обстановка в компании, за счёт этого так же бывают нервные срывы и повышенная утомляемость сотрудников. Проще конечно предотвращать конфликты на стадии из зарождения, чем разбирать уже сложившиеся ситуации, для этого нужно постоянно анализировать и вовремя устранять возможные причины и правильно выбирать стратегию поведения внутри компании.

Рассмотрим несколько вариантов улучшения обстановки и разрешения конфликтов в организации:

создание корпоративного духа;

направленность самих сотрудников на разрешение конфликтных ситуаций;

обучение руководящего состава компании выходу из конфликтных ситуаций и умение не допускать таковых;

выработка моделей поведения и управления руководителя предприятия при помощи анализа работы компании.

Есть несколько условий для создания корпоративного духа сотрудников:

формирования лояльного отношения к компании в отделах производства;

создание корпоративного духа путём создания спортивных команд, музыкальных групп, профсоюзов;

создание корпоративного духа административном круге.

Вариантом для профилактики конфликтных ситуаций в коллективе будет направленность персонала на поддержание позитивного настроя и уход от негативного общения по отношению к друг другу. Самыми действенными способами мотивации сотрудников среднего звена организации для профилактики конфликтов будут:

создание лояльного отношения персонала к взаимовыручке и взаимопомощи;

постановка перед сотрудниками объективных целей и задач и сроков реализации;

анализ и лояльности сотрудников компании и стимуляция к бесконфликтному поведению, путём опросов и устранения раздражающих факторов;

требование субординации и дисциплины на предприятии;

поощрение за бесконфликтное общение и коммуникабельность.

Основой для предотвращения и разрешения уже сложившихся конфликтов является правильное отношение к данным ситуациям административного и руководящего состава, а именно:

интерес к разрешению конфликтных ситуаций со стороны управленцев;

выяснение и устранения первопричин создавшихся конфликтов;

демонстрация возможно достижимых результатов при бесконфликтных отношениях между сотрудниками;

разработка способов мотивации руководящего состава, путём зависимости карьерного роста и материальных поощрений;

выдвинуть требование к руководству по постоянному контролю и взаимодействию с сотрудниками.

Данное исследование говорит о том, что уровень эффективности управления разрешения конфликтов повысится, если будет создана соответствующая подготовка руководителей фирмы.

Оптимальные прикладные знания состоят из двух главных блоков:

1. методики изучения знаний коллектива и психологии личности;

2. руководители должны алгомитрично использовать знания основ технологии деятельности. В этом случае вся система управления конфликтами будет иметь надежное интеллектуальное обеспечение, сможет функционировать в режиме усовершенствования и обновления с учетом применения инновационных средств и развития.

Исходя из этого, алгоритмизация деятельности руководителя должна быть рассмотрена как один из путей совершенствования функционирования социальных механизмов управления конфликтами. Выполнение таких функций, как: прогностическая, познавательная, координирующая, контролирующая, должны строиться по алгоритму деятельности управленца, процессуально и гарантировать их выполнение.

Данный алгоритм должен включать в себя: определение задач имеющимся формальным организационным силам и средствам; замысел вариантов структурирования механизмов управления конфликтом; варианты активизации деятельности неформальных групп; определение форм и методов управляющих воздействий на конфликтующие стороны; выявление соотношения своих сил и средств защиты от конфликтных угроз и участников конфликта; организацию сотрудничества местных органов управления и администрации предприятия, представителей общественных и других объединений.

Планирование мероприятий по разрешению конфликта, начинается после принятия организационного решения. Мероприятия плана доходят до задействованных средств и сил в форме поставленной задачи. В них стоит определять: ходы их деятельности для достижения целей; варианты применения имеющихся средств; порядок взаимодействия с средствами других органов и с силами пространственные и временные границы; второстепенные и основные объекты воздействия.

Обеспечение постоянного контроля над эффективностью проводимых мероприятий предполагает процесс управления конфликтом. Его целью является своевременная коррекция задач и цели средствам и силам, которые участвуют в разрешении конфликтного противостояния. По результатам исследования, управление механизмами разрешения конфликтов, может быть организованно, и проводится на основе уже имеющихся нормативно-правовой базы.

Эффективность и качество разрешения этого конфликта находится в зависимости от обученности непосредственного руководителя. В рамках общего плана психологически – социального обеспечения персонала фирмы, необходимо планирование мероприятий по разрешению конфликта.