Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стили руководства)).pdf

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.[16]

- Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

- Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

- Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.[2]

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет всяческую власть; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет набор уникальных знаний и умений; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.[11]

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.[17]

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими свою необходимость.[6]

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

В соответствии с ситуационной теорией лидерства П. Херши и К. Бланшар-да, названной ими теорией жизненного цикла, эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей [1]. В этой связи выделяют четыре стиля руководства, условно названные: «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать». Для подчиненных с низким уровнем зрелости целесообразен стиль «давать указания», который почти целиком ориентирован на задачу и лишь в очень малой степени на человеческие отношения. Стиль «продавать» выражается в равной и при этом высокой степени ориентированности поведения на задачу и отношения. Он адекватен ситуации, когда энтузиазм подчиненных не соответствует их фактическим рабочим возможностям. Третий стиль - «участвовать» - соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответственности. Четвертый стиль - «делегирование» - эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости.

Матрица стилей руководства, созданная Р. Блейком и Дж. Моутом, представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению: руководство с заботой о людях и упор на процесс производства. Они выделили пять стилей руководства: авторитарное; социальное; производственно-социальное; примитивное или «отдых на работе»; командное или руководство «лицом к лицу» (см.: [11]).

Схема 4. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.[15]

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на сотрудников, увеличивая личную выгоду в достижениях работниками целей данной работы. Он также может сделать путь к достижению выгоды более легким, объясняя сотруднику средства ее достижения, убирая преграды и увеличивая возможности для личной удовлетворенности потребностей в выгоде. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. Например: «Сегодня, мне хотелось бы получить от тебя отчет о проведенной работе за ноябрь месяц».
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. Например, поддержка нового сотрудника в коллективе, объяснение ему, его обязанностей, помощь и наставничество в испытательный срок.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. Например, можно измерять степень успешности проделанной работы, а то есть создать таблицу, где работники будут сами оценивать свои победы и поражения за месяц, тем самым они будут сами мотивировать себя на достижения лучшего результата.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. Например, потребность подчиненных в уважении и признании, руководитель в свою очередь относиться к подчиненным с уважением; прислушивается к мнению трудящихся; обеспечивает комфортные условия на рабочем месте и достойную оплату труда.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Например, руководитель обещал премировать тех, кто успешно завершит строительство нового жилого комплекса.

Поначалу профессор Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.[1]

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

1.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои собственные индивидуальные качества и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками личности и темперамента руководителя.[14]

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) - волевой, самовластный; форма принятия решения единоличная, руководитель не принимает чужого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет самостоятельный и постоянный контроль над выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо руководителю показать свою решительность и компетентность. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.[16]

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска решения. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.[3]

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтной (напряженной) ситуации в коллективе и частой сменной сотрудников, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность сотрудников, формируется пассивное, безразличное отношение к работе, могут даже вспыхивать «коллективные бунты», забастовки - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя чаще всего сбегают наиболее творческие сотрудники, которые не признают пристального контроля над своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен не учет многих факторов, риск и грубые ошибки в прогнозировании развитии ситуации и последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный ) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим сотрудникам, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.[7]

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля управления возможен полный развал компании. При таком стили управления, коллектив как основная система выдвигает своего лидера, как правило, он должен быть жестким и волевым человеком, который способен осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) - руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.[2]

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения и решения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, коллега, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.