Файл: Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности.pdf

Как известно, все компании ведут свой бизнес в определенной рыночной среде, составными элементами которой являются потребители с набором предпочтений и вкусов, вкладчики с ожиданием получения прибыли в виде дивидендов, органы власти с утвержденными нормами и стандартами, контрагенты, выставляющие определенные требования, а также такие элементы как персонал, воздействие макроэкономических циклов, меняющиеся технологии и множество прочих факторов.

Актуальность выбранной темы курсовой работы вызвана тем, что реализация стратегии развития компании заключается в том, чтоб координировать усилия каждого отдела на достижение общей, поставленной цели, для этого целесообразно организовать процесс управления, выбрать наиболее подходящую схему координации.

Аналитическая оценка механизма управления компанией дает возможность определить степень адаптации системы менеджмента к условиям рынка, его устойчивость к влиянию факторов внешнего окружения.

Исходя из актуальности темы курсовой работы вытекает цель, состоящая в исследовании теоретических особенностей функционирования разных схем управления кафе, проведении анализа системы менеджмента сети кофеен с выделением возможных направлений повышения эффективности модели управления.

Для достижения поставленной цели автором поставлены такие задачи:

- определить сущности управления компанией;

- ознакомиться с основными принципами и видами структур управления компанией и их влияние на децентрализацию и централизацию управления в компании;

- проанализировать особенности управления на примере сети кофеен ООО «Оазис»;

- рассмотреть влияние организационной структуры кафе ООО «Оазис» на децентрализацию управления.

Предметом написания является совокупность норм и принципов в современном рыночном механизме, определяющих механизм управления компанией.

Объектом исследования выбрана система управления, принятая в сети кофеен ООО «Оазис».

Структура курсовой работы определена введением, основной частью, состоящей из двух разделов, а также заключения, в котором представлены выводы. Список источников завершает курсовое исследование.

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

Совокупность всех компаний выступают не только как участники рынка, ведущие свою деятельность, нацеленную на получение конечного результата, но их также и объединяет ряд признаков, схожих для всех участников бизнеса, среди которых можно отметить следующие: имеющийся в распоряжении ресурсный потенциал, подверженность влиянию факторов макро- и микроокружения, специализация труда по горизонтальному признаку путем выделения отдельных служб, отделов в компании, специализация труда по вертикальному признаку посредством выделения функций менеджмента, потребность в координации действий всего персонала^[1].

Относительно сферы общественного питания можно выделить значительное число моделей управления, формируемых под воздействием большого числа переменных и обстоятельств, среди которых приоритетными считаются масштаб производства; специализация (какие блюда производятся и широта ассортимента); уровень сервиса; ориентация на определенный контингент; наличие торговых точек^[2].

Показатели результативности функционирования той или иной схемы менеджмента в компании невозможно определить при помощи одно – двух коэффициентов, так как нужно определить, в какой степени модель управления способствует реализации поставленных целевых задач, а также выяснить насколько поставленные цели, правила их реализации соответствуют самой модели управления. Одним из важных показателей результативности системы управления компанией является уровень реализации поставленных целей.

Все коэффициенты, определяющие результативность системы менеджмента и схемы организации, можно разделить по трем типам:

- показатели, дающие оценку итоговым финансовым результатам, а также расходам на содержание администрации, например, чистая прибыль, производственная себестоимость, затраты на брак;

- показатели, отражающие специфику реализации функций менеджмента, включая экономический эффект и расходы на содержание административно – управленческого звена, например, сумма расходов на повышение квалификации персонала, ремонт оборудования;

- показатели, оценивающие оптимальность модели управления и ее технического оснащения, например, показатель специализации, нагрузки на административный персонал^[3].

Полную оценку результативности действующей системы управления можно получить, и сходя из сопоставления модели менеджмента, схемы управления непосредственно ее объекту, то есть проверяется адекватность возложенных прав и обязанностей, обеспечения данными в полном объеме для реализации возложенных функций, сравнения объема работ численности персонала, отведенного для реализации задания.

Организационная модель управления представляет структуру специализации трудовых функций внутри компании, при этом каждый специалист получает ряд функций, полномочий для выполнения возложенных обязанностей, при этом работник получает определенный доступ к ресурсам компании и ответственен за их состояние и эффективное распределение.

Модель управления компании характеризует постоянные иерархические связи между отделами, отдельными лицами предприятия и особенности взаимодействия.

Для оценки структуры управления рассматривают различные типы связей, при этом можно отметить:

- характеризующие административную власть (линейные);

- показывающие разделение трудовых функций (функциональные);

- показывающие отношения сотрудничества между отделами (межфункциональные)^[4].

Исходя из того, какой тип связей преобладает в структуре выделяют следующие схемы управления: линейную, функциональную, линейно – функциональную, матричную, дивизиональную, множественную.

Первая, линейная, отличается тем, что директор ведет координацию и контроль всеми отделами, находящимися в прямом подчинении касательно всех направлений работы, преимуществами данной модели являются несложность, четкость, экономия, соблюдение принципов единовластия, однако слабым местом является высокий уровень знаний, опыта у руководителей. В наши дни подобная схема практически забыта (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. - Линейная структура управления

Функциональная модель управления демонстрирует взаимодействие между реализацией функций менеджмента и разделением трудовых функций по специализации (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2. - Функциональная структура управления

Рисунок 1.2 показывает наличие взаимодействия менеджеров, разделенных функционально с лицами, выполняющими возложенные на них задачи. Данная модель в практике ведения бизнеса почти не применяется, поскольку ее применение связано с трудностями единоначалия и координации деятельности персонала.

Дивизиональная модель управления показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. - Дивизиональная структура управления, при этом подразделения распределены или по секторам ведения бизнеса или по географическому критерию

Модель управления матричного типа (рисунки 1.4, 1.5) показывает, что один ответственный работник подчиняется нескольким менеджерам, как правило один является линейным, а другой непосредственно ведет проект. Подобная модель имеет большее распространение в инновационных компаниях, на данный момент она все чаще внедряется в компании, занятые в нескольких направлениях бизнеса, тем самым заменяя линейно – функциональную модель.

Рисунок 1.4. - Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рисунок 1.5. - Матричная структура управления по проектам

Модель управления множественного типа включает в себя типичные черты, свойственные указанным выше моделям управления, например, для компании используется филиальная модель, а в отдельных подразделениях – матричная.

1.2 Анализ соотношения централизации и децентрализации в различных структурах управления

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через всё увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Она существует лишь по отношению к централизации и в этом их диалектическое единство. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для того, чтобы определить, насколько данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация слабо централизована;

- контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

- централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирм растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

- централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализованных структур:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации;

- децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.