Файл: Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности.pdf

Исходя из того, какой тип связей преобладает в структуре выделяют следующие схемы управления: линейную, функциональную, линейно – функциональную, матричную, дивизиональную, множественную.

ГЛАВА 2. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ С ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМ УПРАВЛЕНИЕМ

2.1 Описание деятельности кафе ООО «Оазис»

Сеть кафе ООО «Оазис» была зарегистрирована в 2013 году в г. Москва. Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Срок деятельности предприятия не ограничен.

Место нахождения Предприятия и его почтовый адрес: Российская Федерация, Москва, переулок Леонтьевский, д. 2/26

Целью деятельности Предприятия является получение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом Российской Федерации.

Основные сферы деятельности:

- деятельность кафе и услуги по доставке продуктов питания;

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения;

- производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных изделий, производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов, предназначенных для длительного хранения.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-экономические показатели деятельности сети кофеен ООО «Оазис» за 2015-2017 годы

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	12 927,95	13 067,55	14 039,7	+1 111,75	+8,6
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1 790,2	1 750,48	1 719,85	-70,35	-3,93
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	2 578,9	2 716,82	2 890,15	+311,25	+12,07
Доход от реализации продукции, тыс. руб.	25 621,2	27 066,3	29 502,2	+3 881	+15,15
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	7 316,7	6 994,6	6 668,8	-647,9	-8,85
Материальные затраты, тыс. руб.	3 292,5	3 225,2	3 134,3	-158,2	-4,8
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	2 549	2 744,1	2 948,5	+399,5	+15,67
Фондоемкость	0,07	0,06	0,06	-0,01	-14,28
Фондоотдача	14,3	17,15	17,15	+2,85	+19,93
Материалоемкость продукции, %	0,13	0,12	0,1	-0,03	-23,07
Рентабельность (убыточность) активов	19,7	21	21	+1,3	+6,6
Рентабельность (убыточность) собственного капитала	98,84	101	102,02	+3,18	+3,22
Рентабельность основных производственных фондов	142,38	156,76	171,44	+29,06	+20,4
Коэффициент автономии	19,95	20,8	20,58	+0,63	+3,16

Так, среднегодовая стоимость активов в 2017 году составляет 14 039,7 тыс. руб., что на 1 111,75 тыс. руб. больше прошлогоднего показателя, (темп прироста составляет 8,6%).

Среднегодовая стоимость основных средств (по первоначальной стоимости) составляет в 2017 году 1 719,85 тыс. руб. За последний год стоимость основных средств сократилась на 70,35 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость собственного капитала составила в 2017 году 2 890,15 тыс. руб. За последний год собственный капитал возрос на 311,25 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 12,07%).

Выручка от реализации составила в 2017 году 29 502,2 тыс. руб. За последний год объем сбыта возрос на 3 881 тыс. руб. (темп прироста за последний год составил 15,15%).

Сравнивая темпы прироста активов, основных средств и собственного капитала, и выручки от реализации мы видим, что самый большой прирост имеет среднегодовая стоимость собственного капитала (12,07%). За 2016-2017 годы темп прироста собственного капитала больше темпа прироста основных средств. Это является хорошим показателем, который свидетельствует о том, что основные средства наращиваются за счет собственных средств.

Фондоемкость - показатель, который является обратным к фондоотдаче. В 2017 году он составил 0,06.

Анализ эффективности деятельности предприятия показал, что предприятие является прибыльным, прибыль в 2017 году составляет 2 948,5 тыс. руб., что на 399,5 тыс. руб. больше показателя 2015 года.

С целью выявления основных факторов, которые влияют на финансовые результаты предприятия, проведем анализ динамики и структуры доходов предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Анализ динамики и структуры доходов кофеен ООО «Оазис» за 2015-2017 годы

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение, +/-	Темп прироста, %
Выручка от реализации продукции	25 621,2	27 066,3	29 502,2	+3 881	+15,15
Другие операционные доходы	1 915,5	1 347,6	1 123,3	-792,2	-41,36
Другие финансовые доходы	-	144,2	491,9	+491,9	-
Всего доходов	27 536,7	28 558,1	31 117,4	+3 580,7	+13

Чистый доход от реализации продукции в 2017 году составил 29 502,2 тыс. руб., что на 3 881 тыс. руб. большее значения 2016 года. Темп прироста за последний год составил 15,15%. Удельный вес выручки в доходах предприятия в 2017 году составил 94,8%.

Другие операционные доходы составили в 2017 году 1 123,3 тыс. руб., что на 792,2 тыс. руб. меньше значения 2016 года. Темп сокращения за последний год составил 41,36%. Удельный вес других операционных доходов в доходах предприятия в 2017 году составил 3,6%.

Другие финансовые доходы в 2017 году составили 491,9 тыс. руб., в 2016 году таковых в компании не было. Удельный вес других финансовых доходов в доходах предприятия в 2016 году составил 1,6%.

Общая сумма доходов в 2017 году составила 31 117,4 тыс. руб., что на 3 580,7 тыс. руб. больше значения 2016 года. Темп прироста за последний год составил 13%.

2.2 Особенности организационной структуры управления кафе ООО «Оазис»

Для проведения анализа организационной структуры управления на рисунке 2.1 рассмотрим ее схему.

Рисунок 2.1. – Организационная структура управления кафе ООО «Оазис»

Можно сказать, что структура носит линейно – функциональный характер.

Линейно – функциональная структура отличается такими качественными параметрами как ступенчатость, то есть последовательность и строгая иерархия, то есть менеджеры линейного звена наделены возможностью единоначалия, но им помогают в реализации функций отделы.

Можно отметить, что особенностью является освобождение линейных менеджеров от подчиненности менеджерам более высокого уровня иерархии и наделенным полномочиями функционального характера, в современной практике данная схема распространена в большей степени.

Линейно – функциональная модель управления демонстрирует разделение управления по функциям, при этом советы менеджеров формируются в различных ярусах управления, тем самым образуя иерархическую модель, отличительными чертами схемы данного типа являются:

- наделением значительного объема полномочий у высшего руководства относительно принятия решений, имеющих долговременный характер и делегированием полномочий по принятию текущих решений;

- формирование связей линейного характера;

- применение технических средств во время контроля и координации действий менеджеров.

Можно отметить, что целесообразно использовать штабы менеджеров в качестве консультантов, дающих рекомендации, предоставляют информационные ресурсы, но при этом не утверждают жестких директив. В то же время отмечается, что обладая существенным опытом, профессионализмом, менеджеры выступают как неформальные лидеры, влияя тем самым на управленцев линейного звена. Однако необходимо иметь в виду, что предоставляя только советы, менеджеры практически не воздействуют на характер производства.

Данная модель включает такие сильные стороны:

- создает условия для разделения труда персонала;

- дает возможность увязать центры принятия решений и имеющийся потенциал;

- обеспечивает большую формальность и стандартность.

В то же время модель управления имеет и ряд негативных моментов:

- низкая степень адаптации к рыночным преобразованиям;

- трудности для реализации заданий, подразумевающих специализацию по горизонтальному признаку.

Рассмотрим характер структуры управления по критерию централизации / децентрализации по таким признакам как:

- число разрабатываемых управленческих решений на разных уровнях менеджмента;

- важность и наступающие последствия от реализации управленческих решений;

- осуществление контроля за реализацией управленческих решений.

Следует отметить, что в чистом виде централизованной или децентрализованной структуры управления не существует.

Для проведения оценки составим таблицу 2.3.

Таблица 2.3. – Оценка структуры управления по критерию централизация / децентрализация

Критерий	Имеется	Не имеется	Пояснения
Количество управленческих решений	++	+	Управленческие решения разрабатываются на всех уровнях менеджмента, однако окончательное решение об их реализации принимается менеджером кафе после рассмотрения генеральным директором
Важность и последствия принимаемых управленческих решений	-	+	Все важные решения, влияющие на работу всего кафе, принимаются высшим руководством. Менеджеры низшего звена могут принимать и реализовывать решения (после согласования) относительно своего филиала кафе или своих рабочих функций
Контроль за реализацией управленческих решений	-	+	Осуществляется жесткий контроль за реализацией управленческих решений с применением системы наказаний (штрафов) и поощрений (премий)

Итак, таблица 2.3 показывает, что, несмотря, на смешанный характер данных признаков, в кафе преобладает централизованный тип управления.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2

В качестве объекта исследования выбрано кафе ООО «Оазис».

За анализируемый период удельный вес производственного персонала вырос с 75% до 77,3%, что является положительным моментом, так как создаются условия для прироста объема оказания услуг.

При этом в структуре персонала административные работники уменьшились относительно на 1,7%, что свидетельствует об увеличении нагрузки на менеджеров в аспекте принятия управленческих решений и количестве подчиненных.

Структура управления носит линейно – функциональный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная модель управления представляет структуру специализации трудовых функций внутри компании, при этом каждый специалист получает ряд функций, полномочий для выполнения возложенных обязанностей, при этом работник получает определенный доступ к ресурсам компании и ответственен за их состояние и эффективное распределение.

Модель управления компании характеризует постоянные иерархические связи между отделами, отдельными лицами предприятия и особенности взаимодействия.

Для оценки структуры управления рассматривают различные типы связей, при этом можно отметить:

- характеризующие административную власть (линейные);

- показывающие разделение трудовых функций (функциональные);

- показывающие отношения сотрудничества между отделами (межфункциональные).

В качестве объекта исследования выбрано кафе ООО «Оазис».