Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (менеджмент человеческих ресурсов).pdf

Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.

Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.

В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.

По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.

Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.

На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.

Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.

Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.

На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.

Таблица 5.

Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2015-2017 г.г.

Категория персонала	2015год	2016 год	2017 год
До 20 лет	-	-	-
От 21 до 30 лет	-	-	-
От 31 до 40 лет	104	105	106
От 41 до 50 лет	11	9	9
Свыше 50 лет	-	-	-
Итого	115	114	114

---

По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.

Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.

Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.

Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».

Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.

Коэффициент приема:

За 2015 г. =9,6%;

за 2016 г.=8,8%;

за 2017 г. =5,3%.

Коэффициент увольнения:

За 2015 г.=12,2%;

за 2016 г. =5,3%;

за 2017 г. =3,5%.

На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2015 г. в сравнении с 2016-2017 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.

К 2017 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.

Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:

=Число принятых/ число уволенных

За 2015 г. =0,8;

За 2016 г. =1,7;

За 2017 г. =1,5.

В 2015 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.

В 2016-2017 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что предприятие начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.

Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.

Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.

---

В 2015 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2016 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2017 г. составил 3,5%.

Все эти данные говорят о стабильности работы предприятия, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».

По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.

Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий работников предприятия. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:

• Программа охраны здоровья работников, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
• Программа организации рабочего питания работников, включая систему безналичных расчетов за питание;
• И многие другие программы.

Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»

Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья работников. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.

Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.

Этому же способствует и программа охраны здоровья детей работников предприятия. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.

Члены семей нефтяников также ощущают поддержку предприятия. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.

---

Одна из важнейших задач предприятия – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее предприятие - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.

В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий работников. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2017 году 48 работников Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.

ООО «Лукойл» не забывает о своих ветеранах и пенсионерах. Соответствующая программа предусматривает ежемесячную материальную помощь, компенсацию расходов на лекарства.

Заключение

В заключении можно отметить следующее.

Менеджеры Общества, выполняющие управленческие функции — это профессионально компетентные, эрудированные руководители, хорошо знающие дело. Их лидерство основано на управлении информацией, четком распределении полномочий, стандартизации правил и процедур, разработанных механизмах контроля и учета. Они играют роль инструкторов и координаторов, обеспечивающих стабильность процессов, эффективный контроль использования ресурсов.

Руководители Общества и структурных подразделений строят всю свою деятельность с учетом следующих правил:

• действовать всегда в соответствии с существующим законодательством и самыми высокими этическими стандартами
• использовать новейшие технологические достижения и свои ресурсы с максимальной эффективностью
• поддерживать эффективную коммуникацию между подразделениями
• ценить и уважать своих работников, обеспечивать их безопасность и здоровье, условия для развития творческого потенциала, проявления инициативы и ответственности за порученную работу и конечные результаты
• формировать дух сплоченной команды единомышленников, готовых оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми работниками
• сотрудничать с общественными организациями
• поддерживать и умножать традиции и систему ценностей Общества и прививать эти традиции и ценности молодым работникам.

---

Основой для успешного развития Общества является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.

Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры Общества, обуславливающий его динамическое развитие.

В Обществе действует институт наставничества, который является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.

Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами Общества. Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников, проводятся встречи поколений. Общество заботится о бывших работниках, прежде всего о ветеранах-нефтяниках, которые внесли огромный вклад в его становление и развитие. Приумножая славные традиции нефтяников-первопроходцев, нынешнее поколение лукойловцев создает стратегический задел для будущего развития Общества, передавая эстафету молодым работникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ – М.: Эксмо, 2011. – 192 с.
2. Арутюнов В.В. Управление персоналом / Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.Москва, 2015. 200 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
4. Бисакаева М.А. Проблемы управления формированием и развитием кадрового резерва // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 23. - С. 108 - 113.
5. Ботвинник С.Л. Практика формирования кадрового резерва организации // Бизнес в законе. Экономико-правовой журнал. - 2012. - № 2. - С. 254 - 257
6. Бычкова А.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Пенза: Пензенский издательский дом. государство. Университет, 2015 г. - 200 с
7. Бикташева Д.Л., Гиева А.П., Жданова Т.С. Управление в туризме. Лидерство. M: Инфра-M, 2016. 400 c
8. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: пособие для студентов университетов. М.: Единство-Дана, 2014. 300 с.
9. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -M.:, 2016. - 290 с.
10. Ветлужский Е. Мотивация и вознаграждение: Инструменты. Методы. Практика / Елена Ветлужских. - 2-е изд., Внутр. - Москва: Альпина Деловая литература, 2015. - 149 с.
11. Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М., 2014
12. Десслер Гэри Управление персоналом: перевод с английского. - Москва: БИНОМ, 2016, 223 с.
13. Дорошева М. В. Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра // Управление персоналом. 2012 № 6.
14. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебник - Н.Новгород:, 2009.-320 с.
15. Ильин Е.П. Обучение. СПб .: Питер, 2011. - 512 с.
16. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: ID Forum - INFRA-M: 20011 - 370 p.
17. Зайцева Н.А. Управление в сфере обслуживания и туризма: учебное пособие. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011 - 443 с.
18. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: Форум, 2011. - 439 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. M: Инфра-M, 2010 - 670 с.
20. Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю.В. Обучение персонала. М: Альфа-Пресс, 2011. - 538 с.
21. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Руководство. М: КНОРУС, 2015 г. - 451 с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий, Москва: ИНФРАМ, 2012, с. 46.
23. Управление персоналом (2-е изд.). - М .: Альпина Деловая литература, 2013-272 с.

---