Файл: Эффективность менеджмента организации (Значение и понятие эффективности менеджмента организации).pdf

Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии – поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике – развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.

Эффективное управление требует поддержания и формирования в организации руководства и культуры. В конкурентной борьбе культура сейчас считается фактором номер один.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

1.4 Организационная эффективность: новая реальность

Как показали результаты нашего исследования, для создания организационная эффективность и обеспечение устойчивости, бизнес-лидеры должны сосредоточить свое внимание на согласовании их люди, системы, структура и роли с стратегия организации, привлекая своих сотрудников с их работой и с организацией. Вопрос в том, с чего начать? Рекомендации: Мера взаимодействия Каждая организация уникальна - с чего начать, у каждого разные организация. Единственный способ получить точное представление об уникальном культура и проблемы, с которыми сталкивается каждый бизнес, - это измерение текущих уровней взаимодействия через факторы, влияющие на организационную эффективность захвачено. Наиболее точный способ достижения этого - количественный опрос. при поддержке качественных интервью и фокус-групп. Обзоры надо адаптироваться к вашей организации в соответствии с вашей стратегией, вашими ценностями, и твой язык. Обзоры должны предоставить полную картину, а не только часть истории. Поэтому измеряйте производительность по каждому из ключевых элементов организационная эффективность: стратегия; Структура, роли и возможности; Лидерство; Люди Системы и процессы, культура и ценности; Работник Обязательство; и удовлетворенность клиентов. Эффективный дизайн опроса имеет решающее значение чтобы раскрыть правильную информацию. Если вы не задаете правильные вопросы, вы будет не в состоянии определить барьеры для взаимодействия, которые влияют эффективность бизнеса. Правильные вопросы не собираюсь писать сами. Что такое необходимы надежные, проверенные наборы вопросов, разработанные Эксперты по эффективности, которые могут быть настроены на основе уникального культура вашей организации. Обследования должны быть адаптированы к ваша организация, чтобы соответствовать ваша стратегия, ваши ценности и ваш язык. Правильные решения приходят только из проверенного интерпретационного анализа, а скорее чем единственная опора на описательные данные. Самая низкая положительная оценка не обязательно место для начала, так как оно может иметь ограниченное или незначительное общее влияние на организационную эффективность. Аналогично, драйверы работника обязательства являются уникальными для вашей организации и не могут быть определены глядя на частотные показатели и только проценты. Опросы также дают преимущество сравнения демографии по бизнесу Единица, тип работы и местоположение, что позволяет вам ориентироваться на решения, где они необходимы. Кроме того, опросы обеспечивают как отправную точку и ориентир отслеживать и отслеживать прогресс, когда последующие опросы отслеживания проводится. Надежный процесс обнаружения может быть выполнен без больших инвестиций в деньги, время и ресурсы. Способность принимать меры Знание того, с чего начать, очень важно, но после этого ... что дальше? Много организации останавливаются на этом этапе. Вы определили факторы вовлеченности влияет на производительность, но пока нет плана переводить результаты в действие. Часто организации не могут привлечь ключевых заинтересованных сторон и менеджеры в процессе и не могут использовать результаты опроса для создать действенный план. Важно привлечь линейных менеджеров, чтобы они не вводятся в инициативу, когда опрос приходит в их почтовый ящик. Добиться приверженности и поддержки линейных руководителей, вовлекая их в этап обнаружения и исследования; обсуждая экономическое обоснование с точки зрения они могут относиться к; и предоставление ощутимых примеров того, как они выиграют. С объяснением «почему» и «что», акцент должен быть сделан на «как». «Как» требует знаний и навыков, которые менеджеры могут или не могут уже есть. Наш опыт показал, что менеджерам может потребоваться тренировка и руководство о том, как интерпретировать результаты и создать коллективную собственность с сотрудники для внесения необходимых изменений. Ответ на вклад сотрудника должен быть тщательно продуман. Превращение проблема для комитетов работников, которые не имеют полномочий, не шире бизнес-понимание или экспертиза организационного поведения часто неэффективен и может нанести ущерб сотруднику доверия. Тем не менее, это удивительно, сколько организации делают именно это, а затем удивляются, когда они представлены с частичными, неэффективными и нереальными решениями. Вовлечение сотрудников комитет, который ставит дополнительную холодильник в столовой и спонсирует больше социальных события как «решение» для помолвка была неэффективно и дорого.

2. Пути повышения превосходства рабочей силы

Задача для бизнеса кажется простой: выровнять и привлечь рабочая сила к четко сформулированной стратегии. Однако это может быть сложно достигать. Это требует целостных, скоординированных усилий, чтобы поставить ряд ключевых элементы или строительные блоки на месте. Необходимы ключевые элементы организационной эффективности, как показано на рисунке ниже, стимулировать вовлечение сотрудников в организацию. Участие влияет на клиентов опыт и, в конечном итоге, общая производительность организации с точки зрения производительности и рентабельность. Интеграция первых пяти элементов даст мощные и взаимоподкрепляющие результаты: действительно основанная на производительности, ориентированная на клиента культура. Ни одна инициатива не может создать организационная эффективность. Совершенство требуется по всему спектру организационных рамочные элементы эффективности для достижения конкурентной силы.

2.1 Определение меры успеха

Бизнес-лидеры во всей организации часто не согласуются с целями и ожидания. Время потрачено на выработку консенсуса о том, как выглядит успех и как вы знаю, что вы достигли этого. Меры успеха должны быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Например, краткосрочный успех выглядит как хорошо спланированный, хорошо выполненный процесс обнаружения и планирования действий. Меры по обеспечению своевременного выполнения и в рамках бюджета. Сформулировать ясно и действенные выводы. Среднесрочный успех достигается тогда, когда поведение и решения лидеров соответствуют стратегии и положительно влияют на ключевые драйверы взаимодействия. Мера с отслеживанием опросов, наблюдение и фокус-группы. Долгосрочный успех достигается благодаря повышению вовлеченности сотрудников и улучшению ключевого бизнеса. показатели, такие как удержание, прогулы, производительность, лояльность клиентов и прибыльность. Мера с отслеживанием опросов и существующих бизнес-показателей.

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

В литературе мало последовательного согласия в отношении факторов, которые прогнозируют высокую или низкую эффективность организация. Опять же, использование целевой модели может многое сделать с этим противоречием. Различные факторы могут предсказать эффективность в достижение таких целей, как высокий моральный дух сотрудников или низкая текучесть кадров прогнозирование достижения таких целей, как высокая производительность или рост продаж. Тем не менее, хотя различные исследования дали разные лица предикторы, кажется, возникло некоторое согласие с тем, что определенные факторы, которые определяют настройки или среду организации, а также ее внутреннюю структура, должны рассматриваться как потенциальные участники организационная эффективность. Например. Цена (24) и зал (17) недавно обобщил ряд эмпирических исследований, предполагающих, что производительность организации может зависеть от таких структурных и ситуационных факторы как степень специализации (или разделения труда), формализация от правил, степени автономии (или децентрализации) и типа технологии производства.

3.2 Ценности управления

Логично, конечно, ожидать структуру и ситуацию организации оказывать влияние на его производительность, или на его потенциал для выполнения Что ж. Тем не менее, также разумно ожидать действий руководства, основанных на его восприятии ситуационных и структурных ограничений. иметь много общего с шансами организации на успех пример. Чандлер продольное исследование крупномасштабного американского бизнеса предприятия предполагают, что организационная деятельность может быть сильно под влиянием стратегического выбора, сделанного высшим руководством. Ребенок указывает на то, что наиболее влиятельные модели организации, похоже, игнорируют потенциальное влияние "агентства выбора" со стороны организации лица, принимающие решения. Он считает, что этот стратегический выбор влияет на решения, касающиеся структур организации, манипулирования особенностями окружающей среды и выбор соответствующих стандартов производительности (или целей). Эту стратегическую переменную выбора было бы трудно использовать в контекст перекрестного исследования; Тем не менее, основной связанный фактор влияние на принятие управленческих решений может быть измерено. Гут и Тагиун показывает, что системы ценностей высшего руководства могут играть важную роль в выборе, который они делают, и поэтому могут иметь сильное влияние на выступление их организации. Штайнер также предполагает, что бизнес У hrm есть «умная система ценностей», которая «составляет основную движущую силу в каждом бизнесе и может быть важнее его успеха, чем его материальные активы. Особое значение будет иметь ценности руководителей предприятий в отношении общественности, с которой их Организация должна иметь дело. Лайкерт, например, предполагает, что важный Определяющим является развитие событий в организации бизнеса. Философия, политика и ценности менеджмента компании в отношении сотрудников, покупатели, общественность, союзы, поставщики и др. ». Неганди и Прасад обеспечивают одну из самых ранних попыток исследовать безусловно, связь между общественными ценностями организации руководители и его структура и производительность. Они определяют «философию управления» фирмы как «подразумеваемое и выраженное отношение менеджеров к потребителям, сотрудникам, акционерам, поставщикам, дистрибьюторам». Правительство и общество. В исследовании индийских предпринимателей Финны, Неганди и Прасад измерили философию управления основа обширных интервью с руководителями среднего и высшего звена в каждой фирме. Журнал Академия управления июнь Философская оценка данного руководителя была средневзвешенным выражением его выраженного отношения к семи агентам или публике его фирмы. Фирмы оценка философии управления была средним арифметическим его руководители. Неганди и Прасад обнаружили, что их философия управления переменная был очень сильно связан с рядом организационных переменных. За Например, чем более позитивны или «прогрессивны» их философии управления, чем более децентрализованными и более эффективными (как в финансовом, так и в поведенческом плане) фирмы оказались. Неганди и Прасад истолковали свои выводы как предполагающие прогрессивное отношение руководства к его важной публике или «агентам задачи окружающей среды» более вероятно привести к высокой организационной эффективности, чем непрогрессивное отношение (или низкий балл по философии управления), по крайней мере, в контексте развивающаяся страна. Сквозное исследование, такое как Неганди и Прасад (и большая часть другие исследования предикторов организационной эффективности) не могут установить направление причинности. Тем не менее, недавнее продольное исследование здоровья а агентства социального обеспечения Хаге и Дьюара предоставляют доказательства в поддержку причинных толкований Неганди и Прасада. Хаге и Дьюар измерял значения высокопоставленных или элитных членов организации, наряду со структурными переменными, аналогичными тем, которые используются в настоящем исследовании - сложность (аналог специализации), централизация и формализация. Они сообщают, что элитные ценности были лучшими предикторами эффективности деятельности организации с точки зрения количества новых программ, введенных в следующие три года Главный вывод их исследования заключается в том, что ценности элитного внутреннего круга организации может "в значительной степени, хотя и не полностью, определить организационную политику.

3.3 Организационная компетентность

Зависимая переменная организационной компетентности была концептуализирована как степень удовлетворенности участников тем, как организация выполняет широкий спектр целей - как финансовых, так и социальных - в сотрудничество с другими организациями, к которым они могли присоединиться. Участниками, удовлетворение которых было бы наиболее актуальным в данном случае, будет элита организации или ее высокопоставленные руководители, которые, как правило, являются наиболее мобильных членов организации, так как они, скорее всего, покинут организация в поисках лучших возможностей, если не удовлетворены. Мобильность этих руководителей, а также их активная роль в постановке целей ставит их в отличная позиция, чтобы судить о работе своей организации в отношении Его сверстники. В этом исследовании были использованы два показателя удовлетворенности руководителей эффективностью своих организаций: (а) текучесть руководителей и (б) исполнительные рейтинги деятельности своих фирм. 
1. Оборот руководителей был определен путем опроса всех руководителей высшего уровня сколько из их группы покинули фирму добровольно за последние два года. Их ответы были подтверждены всякий раз, когда это возможно, консультируясь кадровый учет. Различия в ответах между руководителями были согласованы, и их число выражается в процентах от общего числа в год. руководителей учитывается при расчете оборота. Эти различия как правило, из-за провалов в памяти одного или нескольких руководителей, или случайное недоразумение о размере группы руководителей включен. Исследователь определил, что эта группа включает все ключевые руководители организации, и это может включать в себя два или три лучших уровни управления и от 12 до 40 руководителей, в зависимости от на размер организации и структурный состав. (Коэффициент оборота на самом деле варьировался от 0 до 11 процентов, причем восемь фирм вообще не испытывали смещения руководителей.) 
2. Оценка производительности группой топ-менеджеров была попыткой оценить исполнительное восприятие успеха своей организации в достижении ряд актуальных бизнес-целей. 
Руководители попросили оценить их производительность фирмы по сравнению с конкурентами по шкале от 0 до 100 процентов, на следующие восемь целей: 

(а) Рост прибыли за последние пять лет 
(б) Рост продаж за последние пять лет 
(в) Привлечение и удержание рабочей силы высокого качества 
(г) Качество продукции 
(д) Обслуживание клиентов 
(е) Удовлетворенность работой и моральный дух сотрудников 230 Академия управления, журнал, июнь 
(ж) Потенциал для роста 
(з) Конкурентная сила