Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы управления человеческими ресурсами компании).pdf

3.1. Меры по улучшению управления человеческими ресурсами

Исходя из проблем, предлагается список мер по улучшению управления человеческими ресурсами:

• разработка единых принципов при формировании кадровой политики компании;
• совершенствование подбора и отбора кадров;
• совершенствование подготовки и переподготовки кадров, включая управляющих;
• внедрение кадрового аудита для оценки и мониторинга системы управления человеческими ресурсами;
• проведение мониторинга кадровой политики и эффективности внедрённых программ по совершенствованию.

Таким образом, ключевой особенностью управления человеческими ресурсами в крупных масштабах являются масштабы ее бизнеса, из-за чего великое число разнообразных специалистов и возникает нехватка кадров, что возможно решить при помощи предложенных мер, включая совершенствование подбора и отбора кадров.

3.2. Внедрение управления талантами на предприятии

Также предлагаем внедрять управление талантами, которое включает в себя следующие этапы:

1. Поиск талантов. Данный этап включает в себя поиск талантливых сотрудников среди работающего персонала Общества. Для этого предполагается проводить так называемое он-лайн соревнование, которое подразумевает под собой он-лайн игру с моделированием реальных ситуаций. По-другому, бизнес симуляция. В нашем случае будет использоваться бизнес симуляция «Markstrat Online» консалтинговой компании StratX. MarkStrat Online - это симуляция для обучения концепциям стратегического поведения на рынке и управления финансами с целью максимизации прибыли. Все участники делятся на 4 команды по 5-7 человек. Каждая команда соревнуется с остальными командами, для того, чтобы привести свою компанию к успешным результатам. Цель проектных команд – добиться максимальной прибыли.

Каждый раунд симуляции команды принимают решения о цене, каналах дистрибуции, рекламной поддержке, уровне производства по каждому из имеющихся продуктов, а также могут запускать новые. Все эти решения попадают в модель, которая рассчитывает, чей продукт, будет куплен, а чей ляжет запасами на склад. По итогам хода компании получают данные о продажах и свой отчёт о прибылях и убытках. В следующем раунде команды принимают решения, основываясь на результатах предыдущих раундов.

Участникам предоставляется возможность выстроить межфункциональное взаимодействие, поддерживать баланс между своими компаниями, сталкиваться с непредвиденными ситуациями и оперативно решать сложные проблемы. Бизнес-симуляция обеспечивает высокий уровень эмоциональной вовлеченности участников, которые полностью погружены в игровую среду и нацелены на достижение высоких результатов. Это позволяет каждому проявить свои лидерские и коммуникативные навыки, организаторские способности.

Данная бизнес-симуляция дает возможности оценить развитие уникальных компетенций сотрудников по таким направлениям как:

• командообразование, эффективное взаимодействие;
• планирование, организация и координация совместной работы;
• принятие совместных решений;
• тактическое управление и распределение ресурсов;
• развитие навыков прогнозирования и бюджетирования;
• управление текущими затратами;
• осознанное стратегическое управление предприятием.

Markstrat Online доступен в двух версиях: программа для ОС семейства Windows и веб-приложение, поддерживающее большинство современных браузеров. Функциональные отличия данных систем минимальны, обе версии общаются с серверами StratX для обработки результатов каждого раунда симуляций.

Стоимость данного тренинга и бизнес симуляции будет составлять в среднем 30 000 руб., за одного человека, в стоимость включены участие в бизнес симуляции, раздаточные материалы, питание в перерывах на кофе.

Предоставляется скидка за 5 человека в размере 10%.

2. Отбор лучших. После проведения он-лайн соревнования по итогам выявляем наиболее талантливых сотрудников с такими качествами, как:

• показывает высокие результаты;
• постоянно обучается;
• имеет профессиональный и социальный опыт;
• умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью;
• работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей;
• разделяет корпоративные ценности.

Далее разрабатываем профиль талантливого сотрудника с описанием нужных компетенций. Характеристики таланта указаны выше. Для реализации данного этапа, необходимы следующие ресурсы: специалисты отдела кадров, непосредственно знания, и при необходимости привлечение внешнего консультанта, с целью наиболее эффективного решения в данном вопросе. Преимущества этапа – учет индивидуальности при разработке профиля, перенимание опыта у консультанта, если он будет привлечен, грамотно составленный профиль. Недостатки – затраты на привлечение консультанта, риск неверно выявленных компетенций для талантливого сотрудника.

3. Составление программ развития талантов. На данном этапе определяем приоритетные компетенции для развития и даем обратную связь. Здесь главное - индивидуальность у каждого выявленного талантливого сотрудника. Но и не забывать о том, что составляя данную программу нужно учитывать и потребности компании. Делать это нужно очень аккуратно. Не навредив обеим сторонам. Далее указывается перечень развивающих мероприятий, указываются способы и сроки развития компетенций, их периодичность. Также стоит отметить, что эта программа развития является еще и элементом нематериальной мотивации, повышает лояльность и качество выполняемой работы. Данная программа будет рассчитана на 3-5 лет. Включает следующие ресурсы – специалисты отдела кадров, знания.

Преимущества – обратная связь, индивидуальность, развитие лояльности у сотрудника.

Недостатки – риск не учесть все компетенции, риск непоследовательности развивающих мероприятий.

4. Постоянный контроль и оценка эффективности реализации программ развития сотрудников. Проводится по следующим критериям и показателям:

• программа карьерного продвижения;
• вовлечение в сложные бизнес-процессы;
• комплексная система развития;
• пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы.

Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты.

Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

Используемые ресурсы – здесь это специалисты отдела кадров, знания, финансы. Преимущества – учитывается индивидуальность по итогам, составляется план будущего развития по итогам, выплачиваются премии по результатам работы. Недостатки - система мотивации уделяет внимание только таланту.

На данном этапе возможно исключение таланта, который так и не смог добиться успехов в рамках программы развития. Сотрудник пройдет собеседование с руководителем и психологом на предмет будущих целей и плана своего развития и далее вернется в штатный режим работы.

5. Оптимизация процессов. После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации.

Конечно, как и у любой другой технологии, управление талантами имеет свои риски, например: психологический дискомфорт в коллективе, наличие конфликта; разрушение стандартов работы; все внимание руководства сосредоточено на талантливых сотрудниках; крупные финансовые потери от нереализованных программ развития.

Предлагаются следующие мероприятия по их минимизации: Создать адекватную систему моральной и материальной мотивации; Загрузить креативной, интересной и не рутиной работой; внести разные системы контроля работы сотрудников; объективно оценить возможности организации по развитию собственных талантов.

Технологию управления талантами может реализовывать специалист отдела кадров группы развития и обучения персонала (при условии внедрения технологии в компанию и принятия решения к ее использованию).

Таким образом, внедрив на предприятии технологию «управление талантами», мы имеем на выходе талантливых сотрудников, которые вовлечены в процесс развития своего таланта, привержены организации, находят нетривиальные решения задач, трудолюбивы и имеют большой потенциал развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Росатом был выбран для исследования. В 2016 году в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 249,9 тыс. Человек, в том числе 1,9 тыс. Человек - в иностранных организациях. Численность работников с высшим образованием - 143,9 тыс. Человек (57,6% от общей численности работников). Количество кандидатов и докторов наук  3487 человек (1,4%). Средний возраст работников составил 43,5 года. Доля работников в возрасте до 35 лет  31,9%. Коэффициент оборачиваемости на конец 2016 года составил 10,45%. За последние 3 года произошло снижение этого показателя из-за конкурентоспособности пакета вознаграждений и льгот, предлагаемого Корпорацией (в 2015 году показатель оборота составил 11,15%, в 2014 году - 12,8%).

Основные задачи управления персоналом Росатома:

• предоставление полного квалифицированного персонала;
• формирование системы подготовки и развития лидеров бизнеса;
• эффективное обучение и развитие персонала;
• эффективная система вознаграждения и мотивации;
• рост производительности труда;
• повысить эффективность услуг по управлению персоналом

Проблемы управления человеческими ресурсами Росатома:

• снижение общей численности рабочего персонала с высоким уровнем профессиональной квалификации (приход вместо опытных работников неопытных);
• неполная укомплектованность кадрами отдельными субъектами компании, включая региональные подразделения;
• высокий уровень текучки кадров компании;
• отсутствие управленческих кадровых резервов.

Исходя из проблем, предлагается список мер по улучшению управления человеческими ресурсами:

• разработка единых принципов при формировании кадровой политики компании;
• совершенствование подбора и отбора кадров;
• совершенствование подготовки и переподготовки кадров, включая управляющих;
• внедрение кадрового аудита для оценки и мониторинга системы управления человеческими ресурсами;
• проведение мониторинга кадровой политики и эффективности внедрённых программ по совершенствованию.

Таким образом, ключевой особенностью управления человеческими ресурсами в крупных масштабах являются масштабы ее бизнеса, из-за чего великое число разнообразных специалистов и возникает нехватка кадров, что возможно решить при помощи предложенных мер, включая совершенствование подбора и отбора кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013 – 224 с.
2. Веснин, В.Р., Кафидов, В.В. Корпоративное управление. Учебник [Текст] / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – М.: Инфра-М, 2014. – 272 с.
3. Инновации как основа циклического развития экономики. Сафронова А.А. Евразийский союз учёных. 2015. №10-5 (19). С. 153-155.
4. Исследование влияния инноваций на экономическое развитие хозяйственных систем. А.А. Сафронова. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №6(7). С. 39-49.
5. Кузнецов, Ю.В., Мелякова, Е.В. Теория организации [Текст] / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Юрайт, 2015. – 368 с.
6. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] / В.М. Маслова – М.: Юрайт, 2015 – 508 с.
7. Михайлов, Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ). Учебно-практическое пособие [Текст] / Д.М. Михайлов. – М.: КноРус, 2015. – 448 с.
8. Орехов, С.А., Селезнев, В.А., Тихомирова, Н.В. Корпоративный менеджмент [Текст] / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова. – М.: Дашков и Ко, 2012.
9. Орехов, С.А., Семенова, С.В. Проблемы оценки эффективности интеграционных преобразований [Текст] / С.А. Орехов, С.В. Семенова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 321 с.
10. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. – М.: ЗАО «КПМГ», 2011. – 51 с.
11. Тенденции стратегического развития международных компаний в условиях глобализации. Егоров А.Ю. Инновационная экономика и современный менеджмент. 2015. №4(5).С.41-48.
12. Чуланова, О.Л. Компетентностный подход в работе с человеческими ресурсами: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.
13. Чуланова О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении человеческими ресурсами организации: Монография/Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 218 с.
14. Чуланова, О. Л. Классификация компетенций как социально-экономического явления / О. Л. Чуланова // Кадровик. – 2014. – №6. – С. 119-128
15. Чуланова, О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / О. Л. Чуланова, А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 156 с.
16. Чуланова, О. Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова.– М.: ИНФРА-М, 2015. – 217 с.
17. Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами организаций малого и среднего бизнеса региона/ О. Л. Чуланова // Уровень жизни населения регионов России. – 2014. – №2 (192). – С. 55-61.
18. Чуланова, О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении человеческими ресурсами организации : монография / О. Л. Чуланова ; Сургут. гос. ун-т ХМАО-Югры. – Сургут: Дефис, 2010. – 218 с.