Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы управления человеческими ресурсами компании).pdf

Коэффициент оборачиваемости на конец 2016 года составил 10,45%. За последние 3 года произошло снижение этого показателя из-за конкурентоспособности пакета вознаграждений и льгот, предлагаемого Корпорацией (в 2015 году показатель оборота составил 11,15%, в 2014 году - 12,8%).

Таблица 2.1

Среднесписочная численность персонала в разбивке по направлениям деятельности, тыс. чел.

Сокращение численности персонала в Госкорпорации «Росатом» происходит в рамках мер по достижению стратегической цели сокращения производственных затрат и сроков проведения процессов. В рамках этих мероприятий осуществляется автоматизация рабочего процесса, внедряются новые технологии производства и управления, ряд функций передается на внешний подряд. Результатом этой работы является повышение эффективности деятельности организаций.

В отчетном году в подразделении электроэнергетики была реализована программа оптимизации численности персонала, а освобожденным работникам были предоставлены все необходимые меры поддержки, включая перевод на другие АЭС или предприятия Госкорпорации «Росатом».

В 2016 году подразделение машиностроения изменило контур консолидации (уменьшив количество предприятий, входящих в подразделение) и провело мероприятия по оптимизации их числа (включая аутсорсинг некоторых функций - транспорт, производство услуг и т. д.).

Изменение численности персонала в инженерном дивизионе связано с завершением работ по ряду строительных проектов, организационными изменениями в дивизионе (включая интеграцию с ОАО «АТОМПРОЕКТ»), а также с мерами, направленными на повышение производительности труда и эффективности бизнеса.

В 2016 году горнодобывающее подразделение осуществило комплексную программу повышения эффективности бизнеса (включая оптимизацию персонала), что позволило ему получить прибыль за год.

В то же время в последние годы наблюдается рост численности персонала в организациях Ядерного оружейного комплекса. Это связано с развитием новых гражданских отраслей.

В среднесрочной перспективе (до 2019 года) значительных изменений в средней численности работников не планируется (колебания численности работников прогнозируются в пределах 1-2% от общей численности).

2.2. Управление человеческими ресурсами в компании

Основные задачи управления персоналом:

• предоставление полного квалифицированного персонала;
• формирование системы подготовки и развития лидеров бизнеса;
• эффективное обучение и развитие персонала;
• эффективная система вознаграждения и мотивации;
• рост производительности труда;
• повысить эффективность работы служб управления персоналом в организациях.

Выплата ежегодной премии руководству Госкорпорации «Росатом» и ее организаций основана на оценке выполнения KPI. В 2010 году были установлены KPI для всех руководителей вплоть до уровня руководителей департаментов, а также руководителей 1-го и 2-го уровней управления организациями Корпорации. В то же время, помимо производственных и экономических показателей, устанавливаются показатели, отражающие результаты деятельности в области устойчивого развития (например, отсутствие инцидентов уровня 2 и выше по шкале ИНЕС, отсутствие облучения персонала, превышающего 50 м³ на человека). год, доля специалистов по 35 программам организаций в соответствии с принципами Единой социальной политики Госкорпорации «Росатом»).

Процедура оценки реализации KPI включает предоставление отчетных материалов, обсуждение выполнения KPI с непосредственным руководителем и его оценку. Оценка эффективности KPI руководителями утверждается Генеральным директором Корпорации. Оценка выполнения Генеральным директором КПИ утверждается Наблюдательным советом Госкорпорации «Росатом».

В 2010 году Госкорпорация «Росатом» начала тиражирование Единой единой системы оплаты труда (ЕУСОТ) для отраслевых организаций (в 2009 году ЕУСПб была введена в Корпорации и управляющих компаниях дочерних холдинговых структур). Университет призван обеспечить единство отраслевой кадровой политики, в том числе единой системы официальных уровней, на основе которой выстроен механизм материального стимулирования.

Основным принципом системы оплаты труда является усиление связи вознаграждения сотрудников, включая руководство, с индивидуальной эффективностью и KPI (KPI высшего руководства Росатома формируются с акцентом на достижение стратегических целей и KPI, установленных для Корпорации надзорным органом). Правление, со стратегическими целями, закрепленными за организациями и предприятиями, трансформируется в карты KPI конкретных менеджеров). Механизм CLLS основан на распространенных типах платежей и алгоритмах их начисления, что позволяет более эффективно внедрять автоматизированные системы начисления заработной платы, бюджетирования, учета и отчетности.

Программы кадрового резерва направлены на реализацию профессионального потенциала работников Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, что снижает зависимость от рынка труда, обеспечивает карьерный рост и рост компетенций и квалификации работников.

Единая система оценки эффективности является основой для выявления сотрудников с высоким потенциалом, из которых формируются кандидаты в кадровый резерв, сформированные на трех уровнях: кадровый резерв Корпорации («Золотой запас Росатома»), резерв подразделений. и резерв конкретных организаций. Для каждого участника заповедника разрабатывается индивидуальный план развития, который включает участие в ключевых отраслевых проектах.

В целях обеспечения преемственности в управлении организациями и увеличения гарантий успешной реализации долгосрочных проектов формируются планы преемственности на должности генеральных директоров организаций и руководителей структурных подразделений Корпорации. Стратегический резерв подразделений составляет 120 сотрудников. Оперативный резерв на должности руководителей 86 предприятий отрасли составляет более 150 человек. В 90% случаев отсутствия руководителей организаций, для которых был составлен план преемственности, депутатам были назначены обязанности из числа преемников.

Система подготовки кадров Росатома включает обучение по программам высшего и среднего профессионального образования, а также обучение, переподготовку и повышение квалификации в рамках непрерывного профессионального образования, в том числе в отраслевых институтах повышения квалификации (QPE).

Общий уровень расходов Госкорпорации «Росатом» на обучение в 2010 году составил 628,9 млн. Рублей (2,3 тыс. Рублей на одного работника).

Соотношение затрат на содержание специализированных вузов к числу занятых молодых специалистов составляет 290 тысяч рублей на человека.

В целях формирования единой отраслевой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, а также создания единого образовательного пространства Госкорпорации «Росатом» в 2010 году, три отраслевых МПК (в городах Москва, Санкт-Петербург, Обнинск) интегрированы в НОУ ДПО. Центральное учреждение перспективных исследований, миссия которого заключается в повышении профессионализма и компетентности работников атомной отрасли для обеспечения ее безопасного устойчивого развития и конкурентоспособности на мировом рынке ядерных технологий. Также было принято решение о создании Корпоративной академии Госкорпорации «Росатом», основной деятельностью которой будет развитие управленческих компетенций.

Для обеспечения масштабных планов развития атомной отрасли необходимо готовить специалистов соответствующего профиля в размере 3,5–3,9 тыс. в год до 2020 года. В соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации от 13 июля 2009 г. № 915-р Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом» совместно с Министерством образования и науки Российской Федерации реализует программу «Создание и развитие Национальный исследовательский ядерный университет "МИФИ" (НИИЯУ МИФИ). Софинансирование НРНУ "МИФИ" Государственной корпорацией по атомной энергии "Росатом" в 2010 году составило 400 миллионов рублей (в 2009 году 300 миллионов рублей).

Результаты, достигнутые в отчетном году:

• Formed сформирована сетевая структура университета (создан Волгодонский инженерно-технический филиал; по состоянию на 31 декабря 2010 года филиальная сеть университета включала 25 структурных подразделений, расположенных в регионах организаций Корпорации);
• после капитального ремонта введено в эксплуатацию 500 мест в общежитиях, закуплено учебное и научное оборудование для оснащения лабораторий и аудиторий;
• модернизация образовательных программ;
• для привлечения и отбора лучших студентов был создан Центр карьеры НИИЯУ МИФИ.

Для привлечения талантливых абитуриентов НИЯУ МИФИ проводит масштабную учебно-методическую работу со старшеклассниками (олимпиада Росатома, юниорские олимпиады, преподавание физико-математических дисциплин в лицеях и школах, практика для школьников в учебных заведениях НИИЯ МИФИ, для телеканала Бибигон, курс записывается по физике с 12 лекций и т. д.), а также ведет работу со школьными учителями по физике и математике с целью повышения их квалификации.

Госкорпорация "Росатом" взаимодействует с 30 специализированными вузами. Основные механизмы взаимодействия: целевое контрактное обучение, стипендии для студентов Корпорации, конкурсы рукописей на учебные и справочные издания, конкурсы на выявление перспективных студентов.

Российский консорциум ядерных инноваций был основан специализированными образовательными учреждениями, которые координируют специализированное образование в университетах, где есть соответствующие кафедры (МГТУ им. Н.Э. Баумана, МЭИ и др.).

На сегодняшний день, управление человеческими ресурсами в данной компании имеет ряд особенностей, которые имеют свое значение:

• высокий уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом, что вызывает сложности при сокращении количества рабочих мест в случае антикризисного управления;
• разнообразие склада профессий среди работников крупных компаний, что приводит к сложностям разработки системы оценки;
• разрозненность географической локации офисов крупной компании;
• высокий уровень текучки рабочего персонала в офисах, где находится отдел продаж.
• Проблемы управления человеческими ресурсами:
• снижение общей численности рабочего персонала с высоким уровнем профессиональной квалификации (приход вместо опытных работников неопытных);
• неполная укомплектованность кадрами отдельными субъектами компании, включая региональные подразделения;
• высокий уровень текучки кадров компании;
• отсутствие управленческих кадровых резервов.

3. Разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами