Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы управления человеческими ресурсами компании).pdf

Актуальность выбранной темы заключается в том, чтобы компания занимала лидирующие позиции, а ее конкуренты были позади, руководству необходимо формировать свою команду рабочего персонала исключительно с профессионалов.

Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми, в которые входят их личное «эго», мотивация деятельности и удовлетворение потребностей их самореализации, что, по мнению многих школ менеджмента крайне важно.

Но, если анализировать управление человеческими ресурсами в крупных компаниях, то можно заметить бесчисленное число различных проблем, которые возникают, как из-за масштабов бизнеса, так и по вине других причин.

Современная экономика представляет собой экономику, движущей силой которой являются крупные корпоративные структуры и реализуемые ими инновации. Современный сектор в условиях перехода к информационному обществу все больше и больше зависит от получения качественной информации, что позволяет ему реформировать неэффективно работающие механизмы управления.

Цель работы: рассмотреть управление человеческими ресурсами компании.

Задачи:

рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами компании.
проанализировать управление человеческими ресурсами в Госкорпорации «Росатом»,
представить разработку предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Теоретические основы выбранной темы составляют книги, монографии по данной теме исследования.

Методы исследования: изучение и анализ литературы, моделирование, сравнение, анализ и т.д.

Список отечественных и зарубежных ученных и специалистов человек), внесших наиболее заметный вклад в исследование, анализ и решение проблем в область управления персоналом: Базаров, Т.Ю., Веснин, В.Р., Кафидов, В.В., Кузнецов, Ю.В., Мелякова, Е.В., Маслова, В.М. и другие.

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами компании

1.1. Особенности управления человеческими ресурсами в компании

В мире, где конкуренция быстро растет, с развитием информационных технологий, качество стратегического управления можно отличить как фундаментальную проблему, поскольку это фундаментальный компонент экономики большинства стран, которые быстро входят в международные ассоциации. Создание стратегии компании является связующим звеном для успешного существования на несколько лет вперед. Правильно поставленные цели, учитывающие уровень конкуренции и анализ перспектив развития отрасли, помогают компаниям конкурировать. Стратегия развития определяет направление и направление развития компании. Основываясь на заявленной актуальности, были определены основные проблемы для исследований.

Проблема эффективной организации стратегического управления человеческими ресурсами в компании недостаточно изучена как отечественной, так и зарубежной управленческой наукой, поэтому необходимо уделять значительное внимание изучению этого вопроса^[1].

Целью работы является исследование применения стратегического управления человеческими ресурсами в компаниях и стратегического планирование на предприятии. Внедрение стратегии управления человеческими ресурсами является важным этапом в процессе стратегического управления. В зарубежной практике потребность в управлении человеческими ресурсами была признана еще в 70 - е и 80 - е годы, что повлекло за собой реорганизацию крупных компаний. Если организация не готова к изменениям, то постоянно меняющийся рынок и появление новых продуктов или услуг могут его уничтожить. Единственным возможным выходом, по мнению зарубежных экспертов, является улучшение управления людьми. Формирование эффективно работающего коллектива во многом зависит от системы моральных ценностей и правил взаимоотношений между администрацией и работниками.

Важнейшей и важной причиной возникновения проблем в системах управления человеческими ресурсами России является то, что организация стратегического управления человеческими ресурсами еще не освоена до надлежащего уровня. Многочисленные организации (в основном крупные) быстро внедряют стратегические концепции управления человеческими ресурсами в свою деятельность. Отправной точкой работы является тщательно продуманный план действий - стратегия, определяющая вектор развития функциональной области управления человеческими ресурсами организации.

Но по - прежнему существует практика российских компаний, которые на протяжении многих лет занимаются развитием стратегического управления в компаниях^[2].

Использование набора адекватных инструментов, наиболее эффективным из которых считается стратегическое планирование, является отражением изменений, происходящих во внешней среде предприятия. Разработка и реализация концепции конкретных принципов стратегического планирования с учетом содержания этапов этого процесса позволит выбрать эффективную концепцию методов и методов. Применение стратегического планирования на предприятии позволяет установить курс его формирования, а также единое целое в долгосрочном периоде с установлением более значительных характеристик, которые численно описывают результаты и эффективность работы. Более значительные условия для стратегического планирования - все шансы быть представлены в версии основ, которые должны быть предоставлены руководителями и экспертами предприятия при реализации запланированных мероприятий.

1.2. Принципы развития персонала в компаниях

Существуют следующие принципы развития персонала, работающего в современной интегрированной структуре.

1. Необходимость персонализировать знания. Управление знаниями относится не только к технологиям управления, но и к контактам отдельных лиц. Например, часто бывает полезно проводить совещания, на которых сотрудники компании кратко сообщают о том, над чем они работают в настоящее время и что они сделали за прошедший день. Это само по себе углубляет знание определенных проблем, способствует улучшению внутренних корпоративных коммуникаций^[3].

2. Необходимость в полезности знаний. Важно сосредоточить внимание на необходимости корпоративной структуры на данный момент, например, на способности воспринимать клиентов в конкретном месте этой структуры. Важно, чтобы сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, могли изменять правила выполнения своей работы на основе знаний, которые они получают в ходе своей работы.

3. Необходимость уверенности в знаниях. Необходимо использовать четкие определения и характеристики, способы получения знаний внутри и вне корпоративной структуры, унифицировать терминологию, которая характеризует механизмы корпоративного управления данной конкретной компании.

4. Необходимость вознаграждения за знания. В рамках мер по реорганизации и совершенствования механизмов корпоративного управления знания являются важным ресурсом. Поэтому необходимо следить за результатами деятельности по применению знаний (удержание клиентов, улучшение коммуникаций, внедрение инновационных продуктов и т. Д.). Все сотрудники должны осознавать (через систему мотивации и стимулов), что обмен знаниями и их использование являются одной из основных ценностей интегрированной корпоративной структуры. Необходимо четко указать, что знания и опыт вознаграждаются только тогда, когда они доводятся до сведения других^[4].

5. Необходимость формирования системы детерминированных знаний. Интеграция и частые организационные перегруппировки внутри компании создают условия для оперативного обмена организационными и управленческими инновациями. Интеграторы становятся лидерами в развитии отношений и связей, быстро осваивая лучший опыт и используя его. Они создают и реформируют системы управления взаимоотношениями с клиентами и с человеческими ресурсами, повышая эффективность работы компании в целом.

6. Необходимость накопления информации о внутренней и внешней среде интегрированной корпоративной структуры. Важно собирать информацию о вашей организации, но еще важнее собирать информацию о положении компании на рынке. Необходимо отмечать и вознаграждать сотрудников за сбор и обмен внешней информацией, за обучение с клиентами, партнерами, поставщиками и конкурентами.

7. Необходимость постоянного обновления знаний. Знания, отвечающие стратегическим целям интегрированной корпоративной структуры, со временем меняются. В некоторых моментах их необходимо пересмотреть и улучшить. Знание имеет естественный жизненный цикл, поэтому отдельные элементы знаний в корпоративной структуре должны постоянно обновляться^[5].

Таким образом, следуя изложенным выше принципам, интегрированная корпоративная структура может повысить эффективность ее организационной структуры и элементов механизма корпоративного управления. В то же время руководство компании должно сосредоточиться на следующих приоритетах: накопление и распространение знаний внутри компании; применение стратегического подхода к организационным и управленческим инновациям; предоставление широких прав и возможностей работникам на всех уровнях корпоративной структуры; сбор и интеграция внешней информации; практическое создание организационных, технологических, экономических условий для творческой деятельности и прогрессивных изменений.

Современные компании различаются не только начальными позициями в организации своей деятельности, но и в значительной степени стратегией и политикой управления кадрами. Эти различия являются базисом для формирования принципов и методов организации системы управления кадрами.

2. Управление человеческими ресурсами в Госкорпорации «Росатом»

2.1. Характеристика корпорации и персонала

Росатом (полное название - Государственная корпорация по атомной энергии Росатома) - российская государственная корпорация, один из мировых технологических лидеров. Он входит в число крупнейших компаний Российской Федерации и крупнейших налогоплательщиков в стране. Объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и строительства атомных электростанций, энергетики. Росатом является крупнейшей генерирующей компанией в России, которая по итогам 2017 года обеспечила 202,868 млрд кВтч электроэнергии (или 18,9% от общей выработки в стране).

Росатом занимает 1-е место в мире по крупнейшему портфелю зарубежных проектов (33 энергоблока в 12 странах); 2 место в мире по запасам урана и 4 место по объему его добычи. Государственная корпорация обеспечивает 36% мирового рынка услуг по обогащению урана и 17% рынка ядерного топлива. В сферу деятельности Росатома также входит производство оборудования и изотопной продукции для нужд ядерной медицины, исследований, материаловедения, суперкомпьютеров и программного обеспечения, производства различных ядерных и неядерных инновационных продуктов. Стратегия Росатома заключается в развитии проектов по производству чистой энергии, в том числе ветроэнергетики. Росатом объединяет более 300 предприятий и организаций, в том числе единственный в мире атомный ледокольный парк.

В 2016 году в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 249,9 тыс. Человек, в том числе 1,9 тыс. Человек - в иностранных организациях. Численность работников с высшим образованием - 143,9 тыс. Человек (57,6% от общей численности работников). Количество кандидатов и докторов наук - 3487 человек (1,4%). Средний возраст работников составил 43,5 года. Доля работников в возрасте до 35 лет - 31,9%.