Файл: Менеджмент человеческих ресурсов(Понятие и сущность человеческого фактора).pdf

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

- Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

3. Требования, предъявляемые к менеджеру

Предприниматель - менеджер должен постоянно искать разные пути реализации свежих идей, как в своей организации, так и за ее пределами, совершенствовать методы влияния на персонал, давать объективную оценку проводимой предприятием политике. За долгие годы существования менеджмента как науки выработались не только общие требования, предъявляемые к менеджеру, но и частные, специфические, которым уделяется наибольшее внимание в той или иной стране.

К общим требованиям относятся [10], с.118:

- умение брать ответственность за принимаемые решения;

- способность к анализу;

- организаторские способности;

- способность к совершенствованию;

- общительность

К специфическим, например, в Южной Корее:

- профессионализм;

- компетентность;

- ответственность;

- достоинство;

- умение оценивать степень риска;

- чувство нового;

- большая работоспособность;

- чувствительность (способность правильно оценивать настроение персонала и сложившуюся ситуацию, так называемая профессиональная интуиция).

В Соединенных Штатах Америки:

- умение владеть собой;

- высокие нравственные ориентиры;

- наличие личной цели;

- постоянное саморазвитие;

- умение решать возникающие проблемы;

- творческий подход;

- способность влиять на окружающих;

- умение мотивировать работу;

- способность правильно давать задания и оценивать качество выполненной работы;

Таким образом, в основе разработанной Минцбергом модели лежит утверждение, что менеджерам необходимо быть в своей работе не только разносторонними универсалами, но и узкими специалистами в какой-то конкретной области. Это обстоятельство, прежде всего, объясняется неотработанностью используемых на практике методов и влиянием внешнего окружения. Практика показывает, что менеджеры должны и обязаны учиться в ходе работы.

Роль, по мнению Минцберга, это определенный набор правил поведения менеджера, соответствующий конкретной организации, в которой он работает, или конкретной должности. Как актеры в художественном фильме играют предписанные роли, которые заставляют их вести себя тем или иным образом, так и менеджеры, занимают штатные должности в организации, которые и определяют их служебное поведение. Личность способна влиять на характер играемой роли, но не на ее содержание, которое уже определено: в первом случае - сценарием, во втором - установленной политикой предприятия.

Несомненная польза предложенной Минцбергом состоит в том, что она дает менеджерам своеобразную систему координат. Ведь модель управленческих ролей при ее разработке не предусматривалась как предписывающая. Скорее всего, ее можно сравнить с зеркалом, всматриваясь в которое менеджеры смогут увидеть, как они тратят свое драгоценное время, какой деятельностью фактически занимаются и какие роли на самом деле играют. Это и позволяет выделить проблемные участки. Только так менеджеры могут больше сосредоточиться на том, как избежать ожидающих их ловушек и как можно свою работу сделать более эффективной.

4 Анализ и планирование рабочего дня менеджера АО «Вельгийская бумажная фабрика»

4.1 Краткая характеристика предприятия

Качество работы современного предприятия в большой степени определяется эффективностью ежедневной работы сотрудников аппарата управления. Очевидно то обстоятельство, что трудно организовать работу, когда руководитель и его подчиненные не владеют современными навыками и приемами ведения дел, не стараются совершенствовать свой индивидуальный рабочий стиль. Их готовность к успешной деятельности складывается из знаний, умений, и личностных качеств.

Огромную роль играет анализ имеющих место недостатков и проблем, а также поиск вариантов для улучшения организации производства.

Анализ и планирование рабочего дня менеджера рассмотрим на примере АО Вельгийская бумажная фабрика.

Это предприятие было основана С.С. Фурманом в 1888 г., в начале своей деятельности предприятие занималось выпуском древесной массы и обёрточной бумаги. В настоящее время – это акционерное общество, которое занимается производством бумаги и картона как производственно-технического, так и потребительского назначения.

Основными видами деятельности АО Вельгийская бумажная фабрика являются:

- заготовка и переработка вторичного сырья (макулатуры);

- изготовление бумаги, картона, обоев и других изделий.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, которая обеспечивает принцип разделения труда, каждую функцию выполняют опытные специалисты, что снижает нагрузку высшего руководства (приложение А).

Во главе организационной структуры находится общее собрание акционеров, в ведении которого состоит решение следующих вопросов: внесение изменений и дополнений в устав акционерного общества или принятие нового устава; реорганизация общества; его ликвидация; образование ликвидационной комиссии; утверждение количественного состава совета директоров; определение количества выпуска и номинальной стоимости акций.

Функции совета директоров: определение первоочередных направлений деятельности; созыв годового собрания акционеров и принятие повестки дня; размещение облигаций, не конвертируемых в акции; составление перечня рекомендаций общему собранию акционеров; создание и ликвидация филиалов; образование единоличного исполнительного органа.

К ведению генерального директора фабрики относятся вопросы текущего руководства, кроме тех вопросов, которые отнесены к функциям общего собрания акционеров и совета директоров.

Заместитель генерального директора по экономике и маркетингу руководит бухгалтерией, планово-экономическим отделом, отделом материально-технического снабжения и отделом сбыта. К его компетенции относятся: руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке по заключенным договорам поставок.

Отдел материально-технического снабжения отвечает за снабжение фабрики нужными для его производственной деятельности материальными ресурсами.

Основная задача отдела сбыта - обеспечение рациональной организации сбыта продукции АО Вельгийская бумажная фабрика.

Отдел сбыта и отдел материально-технического снабжения координируют работу склада и транспортно-ремонтного цеха.

Планово-экономический отдел занимается: составлением среднесрочных и долгосрочных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности акционерного общества, выработкой стратегии экономической развития фабрики для ее адаптации к хозяйственной деятельности в рыночных условиях.

Бухгалтерия и ее главный бухгалтер организует учёт финансовых средств, товарно-материальных ценностей, основных и оборотных фондов, своевременное и правильное отражение на счетах бухгалтерского учёта операций, которые связаны с их движением.

Юрисконсульт оказывает консультационно-правовую помощь подразделениям предприятия в подготовке и оформлении правовых документов.

Инженер-программист отвечает за разработку и внедрение компьютерных программ, направленных на решение экономических и иных задач АО Вельгийская бумажная фабрика.

Отдел кадров во главе со своим начальником занимается учётом личного состава акционерного общества; оформляет приём, перевод и увольнение сотрудников; знакомит их с нормативными документами о дисциплине в организации; направляет на инструктаж по технике безопасности; формирует и ведёт личные дела работников.

Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, отвечает за подъем эффективности производства и повышение производительности труда, отвечает за разработку мероприятий по реконструкции и модернизации фабрики. У него в подчинении находятся главный энергетик и главный механик, которые обеспечивают бесперебойную и технически-качественную эксплуатацию оборудования.