Файл: Мотивация и ее теория (Дизайн функциональных обязанностей и мотивация).pdf

Мотивация и компенсация

Мотивация и деньги. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство люден относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Лоулер предложил следующее объяснение:

«Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи С изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит, прежде всего, в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате».

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи:

«Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе».

В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи. Многие из вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической работы.

7. Модель характеристик рабочих заданий

Важный вклад в исследование проблем дизайна рабочих заданий внесли Ричард Хэкмен и Грег Олдхем, предложившие концепцию редизайна труда, т. е. изменений процесса труда, направленных на производительность и обогащение опыта сотрудников. В основу разработанной ими модели характеристик рабочих заданий (см. рис 6) легло исследование характеристик сотен разнообразных задач. Модель состоит из трех частей: важнейших характеристик работы, критических психологических состояний и уровня настоятельности потребностей в росте.

Рис 6. Модель характеристик функциональных обязанностей

Важнейшие характеристики функциональных обязанностей.

Р. Хэкмен и Г. Олдхем выделяют пять основных, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий, характеристик. 
1. Разнообразие задач — число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика; 
2. Индивидуальность задач — степень «законченности» рабочего задания, т. е. ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность задач у занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания; 
3. Значимость задач — степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются распределением пенициллина и других медикаментов во время эпидемий, прекрасно осознают значимость своей работы; 
4. Автономия — степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр вряд ли нуждается в указаниях об организации процесса покраски дома, но его коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»; 
5. Обратная связь — отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику данных об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а работник отдела исследований, возможно, дождется подтверждений правильности своих идей только через несколько лет. 

В соответствии с рассматриваемой нами моделью данные характеристики рабочих заданий определяют уровень мотивации сотрудников, качество и удовлетворение от труда.

Критические психологические состояния.

 В модели указывается, что перечисленные выше характеристики рабочих заданий приносят наибольшее удовлетворение тогда, когда в процессе труда индивиды пребывают в определенных психологических состояниях. Разнообразие, индивидуальность и значимость задач вызывают у человека ощущение значимости его работы (см. рис 6). 

В этом случае индивид получает удовлетворение от труда самого по себе (т. е. получает внутренние выгоды). Автономия пробуждает в человеке ощущение ответственности, а обратная связь дает знание фактических результатов труда. Сотрудник осознает, насколько хорошо (или плохо) он выполняет свои задачи и в случае необходимости, для того чтобы добиться более высоких результатов, изменяет организацию или интенсивность труда.

Личные и рабочие результаты.

Влияние стержневых характеристик рабочих заданий на психологические состояния индивида — ощущение значимости, ответственности и знание фактических итогов деятельности — выражается в личных и рабочих результатах: высокой мотивации к труду, высоким показателям выполнения задач, высокой степени удовлетворения от труда, низкой текучести кадров. 

Уровень потребности в росте.

Последний компонент модели характеристик рабочих заданий — уровень настоятельности потребностей вроете. Предполагается, что потребности людей в росте и развитии сугубо индивидуальны. Если человек хочет всего лишь удовлетворить свои базовые потребности (в безопасности, в любви), модель оказывается малоэффективной. Если же у индивида развиты потребности в личностном росте и достижениях, включая стремление к высоким результатам труда, эффективность модели весьма велика. 

7.1 Мотивация в современных условиях

Несмотря на неоднозначность мотивации методом «кнута и пряника», различные типы стимулирующей оплаты труда используются как способ мотивации высокопроизводительной деятельности работников. Некоторые методы такой оплаты перечислены в Таблице 2. Данные программы могут возыметь эффект, если применяются, во-первых, соответственно ситуации, и, во-вторых, дополняются мотивирующими идеями, обеспечивающими внутренние выгоды, т.е. удовлетворяющими высокоуровневые потребности работников. В эффективных организациях стимулирующие схемы оплаты никогда не являются единственным источником мотивации персонала.

Кроме того, многие организации предоставляют самим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к управлению, а потому увеличивает мотивацию. Наиболее эффективные программы мотивации обычно включают много больше, чем просто деньги. Среди современных тенденций в мотивации следует выделить две: наделение работников полномочиями и использование в качестве мотиватора удовлетворения от работы.

7.2 Удовлетворение от работы и мотивация

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не столько с внешними выгодами, такими как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой могут люди могут развиваться, проявлять свои способности. Признаться также, что мотивация и процветание людей на рабочих местах больше всего зависит от поведения менеджеров. Получаемое от работы удовлетворение сильнее всего зависит от взаимоотношений между работниками и непосредственными начальниками.