Файл: Разработка и анализ методов ресурсного обеспечения проекта (ООО «Севстройсервис плюс»).pdf

Таблица 2

Показатели ликвидности баланса ООО «Севстройсервис плюс» за 2015 г.

Кроме того, по состоянию на конец 2015 года стоимость внеоборотных активов превышала величину собственного капитала и резервов, т.е. у предприятия сформировался дефицит собственного оборотного капитала, его сумма составила 1850 тыс. руб. Показатели ликвидности баланса предприятия за 2016 год (таблица 3) также подтверждают несоблюдение соотношений между суммами его платежных средств и сроками погашения обязательств.

Таблица 3

Показатели ликвидности баланса ООО «Севстройсервис плюс» за 2016 г.

Состояние ликвидности баланса предприятия ухудшилось, т.к. недостаток платежных средств по группам финансовых обязательств компании увеличился, сохранялась тенденция к увеличению дефицита собственных средств в обороте.

Показатели ликвидности баланса компании за 2017 г. (таблица 8) демонстрируют развитие негативных тенденций в отношении снижения ликвидности активов групп А2 и А3.

Таблица 4

Показатели ликвидности баланса ООО «Севстройсервис плюс» за 2017 г.

Вместе с тем, на конец 2017 г. на предприятии была решена проблема недостатка собственных средств для финансирования текущей деятельности. Дефицит собственного капитала в обороте компании на конец исследуемого периода несколько снизился и составил 6091 тыс. руб.

Таким образом, по результатам анализа ликвидности активов и пассивов ООО «Севстройсервис плюс» следует признать, что баланс предприятия не является ликвидным, предприятие не имеет достаточного объема платежных средств для покрытия краткосрочных обязательств, а также собственных оборотных средств. Для анализа платежеспособности ООО «Севстройсервис плюс» рассчитаем основные показатели ликвидности предприятия за период исследования (табл.5).

Таблица 5

Показатели ликвидности ООО «Севстройсервис плюс» за 2015-2017 гг.

Продолжение таблицы 5

По данным таблицы 8, значения показателей ликвидности компании за 2015-2017 гг. снизились и не соответствуют установленным нормативам. Это обусловлено несоответствием объема и структуры оборотных активов предприятия величине его текущих обязательств. Кроме того, за период анализа было выявлено снижение остатков денежных средств и увеличение объема запасов и дебиторской задолженности.

Таким образом, уровень ликвидности активов компании является недостаточным, что не способствует достижению ее стабильного финансового состояния.

2.3 Планирование ресурсного обеспечения деятельности организации

Для эффективного управления проектами система планирования ресурсов должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и его системы управления на:

• систему целей проекта;
• управляемые параметры проекта;
• фазы жизненного цикла проекта, этапы работы, задачи, единичные рабочие процессы;
• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;
• организационную структуру исполнителей по проекту;
• структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;
• подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом;
• общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах;
• методы, средства, процедуры, используемые в управлении проектом при реализации функций, процессов, подсистем.

К основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля затрат;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании; переход от общих (не всегда конкретно выражаемых) целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;
• определение комплексов работ / подрядов.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий.

1. Определение проекта - должны быть полностью и четко определены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.
2. Уровень детализации - необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.
3. Структура процесса - должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта.
4. Организационная структура - организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте из его внешнего окружения.
5. Структура продукта - это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.
6. План бухгалтерских счетов в организации - система кодов, при-меняемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.
7. Структура разбивки проекта - четыре вышеперечисленных пункта (3-6) объединяются в единую структуру проекта.
8. Генеральный сводный план проекта - может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.
9. Матрица распределения ответственности — в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании - столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов.
10. Рабочий план бухгалтерских счетов - при необходимости следует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.
11. Рабочий сетевой график - реализация первых 10 шагов позво-ляет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.
12. Система наряд-заданий - вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.
13. Система отчетности и контроля.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как- то:

• дерево целей;
• дерево решений;
• дерево работ;
• организационную структуру исполнителей;
• матрицу ответственности;
• сетевую модель;
• структуру потребляемых ресурсов;
• структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

• «сверху-вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;
• «снизу-вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей и декомпозиция целей

Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т, д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

Сформируем дерево целей, которое представлено ниже на рисунке 4.

После чего проведем его декомпозицию. В качестве декомпозиции можно выбрать один из нескольких подходов декомпозиции проекта:

• по результатам проекта;
• по функциям (специализации труда);
• по жизненному циклу;
• по организационной структуре;
• по географическому признаку и др.

В данном проекте используем декомпозицию на основании жизненного цикла, представлена на рисунке 5..

Организационная структура исполнителей

Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителей - руководителя проекта и членов команды управления. Важная задача менеджера проекта - построение команды и выбор адекватной организационной структуры, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации.

Рисунок 4. Дерево целей по проекту ООО «Севстройсервис плюс»

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа, обычно служат:

• устав/паспорт проекта,
• положения об организационной структуре управления проектами;
• положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов;
• приказы.