Файл: Анализ влияния качества управленческих решений на деятельность организации.pdf

3.Многоальтернативные решения.

Многовариантная разновидность решений состоит из огромного множества альтернатив (вариантов решений), встречается очень редко.

4.Инновационные решения – решения, которые предусматривают некоторые нововведения, то есть формирование и реализацию ранее не известной альтернативы.

Иногда руководителям приходится сталкиваться с такими ситуациями, в которых отсутствуют готовые альтернативы. В этот момент должно преобладать творческое мышление над рациональным.

По частоте принятия решений управленческие решения делятся на:

1.Единовременные решения – решения крупных проблем.

2. Циклические решения-решения проблем, имеющих известный цикл.

3. Частые решения-решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам

В зависимости от личных характеристик менеджера, принимающего решения, управленческие решения делятся на:

1.Уравновешенные решения-решения, принимаемые менеджерами, которые внимательно относятся к своим действиям и критикуют их. Руководитель, прежде чем приступить к принятию решений, имеет сформулированную исходную идею, проанализированную ситуацию и выявленную проблему. Данные решения характеризуют руководителей с высоким уровнем квалификации или с завышенной самооценкой.

2.Импульсивные решения.

Данный тип решений основан на неожиданном озарении руководителя, стечением обстоятельств и многое другое. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, а иногда носят отрицательный характер. Такие решения принимаются неожиданно и чаще всего они недостаточно обоснованы и надежны.

3.Инертные решения-решения, которые представляют собой задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Решения данного типа являются результатом осторожного поиска, в них все действия контролируются и уточняются.

4.Рискованные решения-решения, которые основаны на возможной обоснованной удаче при самых маленьких затратах.

В их основе лежит принцип «все или ничего». Иногда случается, что нет достаточных данных для обоснованных решений, и поэтому руководитель рассматривает два возможных варианта: не реализовывать решение или рискнуть. Как показывает практика, отсутствие решения наносит больший ущерб, чем решение, которое принято спонтанно, оперативно. Рискованные решения обычно принимаются, когда руководитель знает, что возможная неудача не ухудшит материальное и социальное положение организации.

5.Осторожные решения- решения, которые принимаются из-за наличия в прошлом неудачного опыта или же если она имеют исключительную важность.

Прежде чем принимать решение, руководитель тщательно оценивает все варианты. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояние среды его обитания.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

1.Стратегические решения-решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее адаптации к изменениям внешней среды.

Эти решения реализуются через распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга - это инструмент принятия стратегических решений.

2. Перспективные решения-решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов.

3.Текущие решения- решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов.

4.Оперативные решения-решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня.

5.Стабилизированныерешения-решения,которые принимаются для обеспечения нахождения системы и ее подсистемы в области управляемых или допустимых состояний.^[7]

1.3 Реализация управленческих решений

При проведении исследования процессов принятие решений основное внимание уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. До недавнего времени считалось, что выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.^[8]

Но практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство.^[9]

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.^[10] Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

1)разработка плана реализации решения;

2)управление реализацией;

3)контроль выполнения решения;

4)оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1)Разработка плана реализации решения.

2)Определение комплекса необходимых работ.

3)Определение необходимого объема ресурсов.

4)Определение числа исполнителей.

5)Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

6)Управление реализацией решения.

7)Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

8)Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

9)Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

10)Контроль выполнения решения.

11)Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

12)Контроль за соблюдением сроков реализации

13)Контроль за состоянием проблемной ситуации.

14)Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

15)Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

16)Оценка результатов реализации.

17)Периодическая оценка фактической эффективности решения.

18)Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

19)Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

20)Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.^[11]

1.4Основы разработки управленческих решений^[12]

А) Диагностика проблемы-анализ изменений параметров организации и рыночной среды.

Существует два способа диагностики проблемы:

1.  Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставленные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показателя работы от заданного значения – нормы.

2.  Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возможность». Вы можете спросить: какая же это проблема, если появилась возможность? Ведь возможность – это всегда хорошо. Однако это не совсем так. Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможности.

Б) Формулировка критериев и ограничений-показателей эффективности и условий, не позволяющих принимать некоторые варианты решений.

Также, формулировку критериев и ограничений можно рассматривать, как осознание руководителем сферы своих возможностей, т.е. осознание круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, которое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно отнести:

     недостаточность финансовых средств;

     недостаточное количество работников;

     недостаток квалификации и опыта персонала;

     высокие цены на требуемое оборудование;

     технологии и материалы;

     конкуренция;

     законы;

     этические нормы

Для выработки эффективного решения руководителю необходимо определиться, с чем будет сравниваться результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерии.

В) Определение вариантов - формирование «поля альтернатив»

В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходимой для всестороннего анализа, – тоже. Тем не менее чем больше вариантов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Г) Оценка вариантов - сравнение вариантов с учетом критериев и ограничений, достоинств, недостатков и возможных последствий.

Иногда случается так, что чем больше возможных вариантов решения имеет руководитель, тем труднее ему принять правильное решение .

Д) Окончательный выбор – волей акт принятия руководителем окончательного решения.^[13]

2.Анализ процесса принятия управленческих решений в ПАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика организационно-экономической деятельности данного предприятия.

Газпром - российская компания, которая специализируется на добыче и поставках природного газа. Данная компания была основана в 1989 году, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственные газовый концерн «Газпром». В 1998 году он был преобразован в открытое акционерное общество, где российское государство владеет 38,37% акционерного капитала «Газпром».

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний "Газпром" занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти "Газпром" входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов.

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика "Газпрома" заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у "Газпрома" есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

"Газпром" может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия подразделяется на пять основных операционных сегментов:

Добыча газа - разведка и добыча газа;

Транспортировка - транспортировка газа;

Поставка - продажа газа на внутренний рынок и на экспорт;

Добыча нефти и газового конденсата - добыча и разведка нефти и газового конденсата, продажа нефти и газового конденсата;

Переработка - переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

Миссия компании «Газпром» - максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.