Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях( Теоретические основы управления конфликтами ).pdf

Предупреждение конфликтов - это деятельность, направленная на создание и укрепление особых условий жизнедеятельности, способствующих исключению возможности самого возникновения конфликта. Обозначим для начала лиц , которые могут принимать меры по предотвращению конфликта .Это, в первую очередь, люди, которые хотят обезопасить свои интересы от прямого участия в конфликте, а также избежать роли пособника ситуации. Вторая группа-это те люди, которые хотят помочь другим и предотвратить возникновение конфликтной ситуации, будучи уверенными в том, что им не придется принимать в ней непосредственное участие.

Процесс предупреждения конфликтов - это совокупность специальных приемов, а так же средств и методов, оказывающих воздействие как на предконфликтную ситуацию, так и на участников.

Воздействовать на ситуацию можно по следующим направлениям:

-трансформировать реальность согласно ожиданиям заинтересованных лиц;

-трансформировать личное отношение к проблемному вопросу;

-трансформировать отношение противника, проще говоря, оказать воздействие на его поведение сознание.

Наиболее эффективным методом трансформации реальности в предупреждении конфликта является развитие и поддержание сотрудничества. В свою очередь, этот метод можно разделить на несколько основных. В первую очередь, это психологическое сглаживание. Этот способ позволяет снять общее напряжение в коллективе, вызвать чувство симпатии и разрядить эмоциональную атмосферу. Следующим способами можно назвать психологическое настраивание, разделение заслуг, исключение социальной дискриминации, взаимное дополнение, сохранение репутации партнера, практическая эмпатия и согласие.

Все эти способы идеально подходят для применения на практике и весьма активно используются и обычными людьми, и специалистами.

В дополнение к этим существуют и нормативные процедуры предупреждения конфликтных ситуаций .Они подразумевают под собой особые механизмы, направленные на урегулирование конфликта ,а также предконфликтных ситуаций при содействии политических ,религиозных, нравственных, правовых и других видов норм. Таковой является широко используемая практика включения в официальные документы (договора соглашения ) особых пунктов, в которых отдельно оговаривается поведение субъектов при возникновении спорной ситуации.

3.Практическая часть

3.1. Объект исследования.

Объектом исследования в данной работе избранно АО ДМС «Омский» филиал в городе Сургут. Необходимо первоначально дать характеристику данного предприятия, назначения и цель его деятельности, а так же обозначить состав сотрудников, их личностные характеристики. Отдельной строкой кратко обговорим их взаимоотношения в коллективе, психологический климат. Основным видом деятельности АО ДМС является оптовая торговля непродовольственными товарами (оптово – розничная продажа косметики, парфюмерии, бытовой химии, хозяйственных товаров, инвентаря). На данный момент ДМС – это крупнейший дистрибьютор известных во всем мире производителей P&G, Upeco, Mars, Heinz, BAGI и др.. Компания представлена на рынке с 1994 года и занимает на сегодняшний день лидирующие позиции по построению дистрибуции на территории Восточной и Западной Сибири, задает стандарты, активно развивается и уверенно смотрит в будущее.

Сегодня ДМС - :

более 20 лет успешной работы на рынке дистрибуции товара;

территория охвата 12 субъектов РФ, 77 городов с населением равным 28,8 млн. человек;

более 1600 высококвалифицированных профессионалов в различных областях;

тенденция получения специалистов с высоким потенциалом

и квалификацией.

По итогам 2015 года ДМС вошла в топ 100 лучших работодателей России. Фирма имеет ярко выраженную разветвленную сеть филиалов, свою логистическую сеть, которая позволяет охватить максимально возможное количество объектов. Структуру фирмы входит собственная логистика, система маркетинговой компании (штаб профессиональных мерчендайзеров, промоутеров, маркетологов и дизайнеров), транспортные отделы, отделы продаж P&G и СБК (собственная бизнес компания).

АО ДМС «Омский» в городе Сургут является филиалом ДМС и находится в городе Сургут. Она включает в себя отделы продаж, отдел рекламы , отдел мерчендайзинга, склад и транспортный отдел. До апреля 2018 года на протяжении 5 лет территориальным директором фирмы являлся Фесюк Евгений. Человек с несколькими высшими образованиями, способным мыслить критически, он сумел объединить коллектив и нашел общий язык со всеми сотрудниками. В соответствии со своими требованиями он подобрал штат сотрудников, умеющих мыслить прогрессивно, творчески, многозадачных. Это давало результаты, и фирма постоянно выполняла поставленный план задач. В основном, весь коллектив состоял из молодых сотрудников возраста 25 – 40 лет. Дивизионным менеджером являлся Иваков Юрий, молодой перспективный специалист, имеющий несмотря на возраст, огромный опыт продаж и умеющий находить перспективных клиентов, способный заинтересовать коллег в повышении качества работы. В штат также входили:

начальник отдела продаж P&G №1 Павлючко Вера

начальник отдела продаж P&G №2 Лебедев Николай

начальник отдела продаж P&G №3 Тихонова Марина

начальник отдела продаж СБК Фонарюк Николай
супервайзер Бережнева Айгель (в ее подчинении находяться 5 мерчендайзеров)

начальник транспортного отдела ( и по совместительству начальник отдела эксплуатации) Федоровских Дмитрий

начальник отдела службы безопасности Плетнев Дмитрий

начальник склада Дружина Наталья

начальник смены склада №1 Щербинана Оксана

начальник смены склада №2 Кодиров Холдор

менеджер отдела кадров Коротина Ирина

бухгалтер Гизатулина Вита

логист Соловьев Юрий

операторы Слюняева Светлана, Тимербаева Камилла, Шмыкова Елена.

3.2. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организаций.

В штат склада входили 44 сотрудника (кладовщики и комплектовщики). В составе транспортного отдела трудилось 20 водителей. Следует отметить, что коллектив отличался сплоченностью и дружескими отношениями именно благодаря верной политике взаимоотношений со стороны директора. И, несмотря на кризис, который значительно повлиял на рост продаж (вернее на спад роста продаж), территориальный директор отстаивал своих сотрудников и категорически отказывался провести оптимизацию производства и сократить количество отделов и сотрудников. В апреле 2018 года совет учредителей АО ДМС решил назначить нового, более покладистого директора, а действующего перевести в дивизионные менеджеры. Под благовидным предлогом работающему на тот момент дивизионному менеджеру Ивакову предложили перевестись в другой филиал, а на его место назначили бывшего директора.

3.3. Начало (зарождение) конфликта в организации.

Новым территориальным директором стал Балыкин Денис. Следует сказать, что по личностным характеристикам этот человек резко отличался от предыдущего директора. Основными качествами Балыкина являются стремление любой ценной, любыми средствами, невзирая на коллективное мнение, отстоять собственное мнение, а так же неприятие критики в свой адрес, придирчивость и педантизм. Буквально с первых дней работы территориальный директор четко обозначил свое отношение к коллективу и объявил о «закручивании гаек». Ужесточились требования к сотрудникам, повысились планы продаж, но при этом снизились тарифные ставки и дополнительные выплаты. Директор абсолютно не считался с личностями и мог спокойно на селекторе, совещании или планерке оскорбить бывшего директора, резко критиковать его стиль работы и прилюдно обсуждать ошибки. При чем делать он это начал буквально с первых дней руководства, иногда не стесняясь, в грубых выражениях. Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стало не желание нового руководителя самоутвердиться и заставить всех сотрудников безропотно подчиняться. Такое поведение не раз провоцировало ряд стычек между новым директором и сотрудниками офиса, которые не привыкли к авторитарному стилю управления. Объективным элементом конфликта выступает злоупотребление руководителя должностным положением, а субъективным – слабая сплоченность коллектива в стрессовой ситуации.

3.4. Развития конфликта в организации.

Основными участниками конфликта стали новый территориальный директор – с одной стороны, и бывший директор – с другой. Остальные сотрудники стали косвенными участниками. Если рассматривать прогноз то, данный конфликт мог иметь как перспективные, так и деструктивные последствия. Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового. Часть офисных сотрудников в силу некоторых обстоятельств встала на сторону нового директора, часть – на сторону старого. Часть сотрудников предпочла нейтралитет (в основном, это сотрудники склада, мало соприкасающиеся с офисными сотрудниками и не присутствующие на совещаниях и планерках). Причинами разрастания конфликта можно назвать объективные и субъективные противоречия, вызванные непродуманной политикой нового директора по отношению к сотрудникам незнакомого для него коллектива, тоталитарность в стиле управления, а так же личные симпатии и антипатии участников конфликта. Динамика у этого конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозируемо. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне. Так через месяц директор в ультимативной форме распорядился о сокращении ряда штатных единиц, в том числе и тех людей, которые открыто стали на сторону бывшего директора и были не согласны с планом антикризисных мероприятий. При поддержки учредителей были сокращены должности менеджера отдела продаж, начальника транспортного отдела (сам отдел был выведен из штатного расписания полностью, а водителям было предложено уволиться по собственному желанию). Так же было сокращенно количество мерчендайзеров и сотрудников склада. После проведения всех мероприятий в знак протеста бывший директор написал заявление об увольнении, а в след за ним и ряд офисных сотрудников, открыто стоявших на его стороне. В их число вошли начальник отдела продаж №1 Павлючко Вера, 4 торговых представителя, начальник отдела безопасности Плетнев Дмитрий. Несмотря на то, что филиал потерял весьма компетентных сотрудников, директор не изменил своего решения. В результате подобной политики на данный момент филиал ощущает острую нехватку компетентных работников. Так же особо заметно, что в коллективе уже нет былой сплоченности, каждый отдел обособлен, при этом среди сотрудников наблюдается ощущение постоянной тревоги в ожидании очередной волны сокращения. Принятые новые сотрудник долго не работают. Многие уходят, не отработав даже испытательный срок. И причиной тому является нервное напряжение и давление со стороны руководства. Из положительных функций следует отметить только одну – на фоне массовых увольнений руководство головного офиса наконец обратило внимание на ситуацию в филиале и приняло решение о проверки деятельности нового директора.

3.5. Исследования конфликта и возможные методы разрешения.

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и руководителя фирмы. Объединив разные методы на системной основе они должны определить причины и динамику конфликта, а затем разработать меры по его разрешению. Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу путем опросов, анкетирования и проанализировав полученные результаты деятельности на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз. В конкретно взятом случае с филиалом основной рекомендацией будет необходимость обязать территориального директора сменить авторитарный стиль руководства на более либеральный и постараться увидеть в сотрудниках личности, научиться находить индивидуальный подход к каждому из сотрудников. Воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта. Ключевым фактором в этом должен стать пересмотр взаимоотношений в коллективе между директором и рядовыми сотрудниками. Менеджер в первую очередь должен отбросить все свои эмоции и составить схему личностных качеств участников конфликта, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликтов. Возвращаясь к конкретным лицам можно дать следующую характеристику. Новый директор придерживается авторитарного стиля руководства. Начальники такого типа очень жесткие, инициативу подчиненных душат на корню. Требуют неукоснительного подчинения и точного соблюдения требований. Решения они принимают единолично не прислушиваясь к резонным доводам других. Ради того, чтобы достичь поставленные цели, пойдут на любые издержки, человеческие и материальные. Строго требуют соблюдения дистанции и субординации. Стиль руководства бывшего директора можно отнести к демократическому. Он умеет трезво и объективно оценивать способности сотрудников, подбирая должность, максимально соответствующую навыкам работника. Компанию в которой он работает, ассоциирует с людьми работающими в ней. В коллективе поощряет любые инициативы, предложение и идее. При этом он умеет дифференцированно относиться к сотрудникам и в случае необходимости может «пнуть нерадивого работника» он знает, чем живут его люди вне работы и именно по этому у него сложились дружеские отношения с коллегами. Бывший директор имел непререкаемый авторитет и пользовался поддержкой и уважение в коллективе. Логически объяснимо, что в след за ним уволилось часть сотрудников фирмы.