Файл: исследование основных функций менеджмента..pdf

Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и тому подобное.

Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из четырех функций управления. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурного функционального подхода.

Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Анри Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Взаимосвязь функций управления представлена ниже на Рисунке 1.

Рисунок 1 – Взаимосвязь функций управления

Разработанная А. Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. На протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринима­ли попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. Это объясняется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации.

1.2 Современные подходы к изучению функций менеджмента

В современное время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

1). Процессный подход появился в 20-х годах 20 века и существует до настоящего времени. Это первый исторически сложившийся подход. Он был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей любой организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций также является процессом. Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

2). Системный подход появился в 50-е годы 20 века и существует в наши дни. Системный подход, это способ мышления по отношению к организации и управлению. С.П. предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные компоненты, без которых невозможно функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между компонентами и внешние связи объекта. Применение системного подхода к менеджменту помогает увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Система – это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов^[12].

Признаки системы: сложность и целостность объекта; способность делиться на подсистемы; быть, элементом системы более высокого уровня; способность образовывать единение с внешней средой.

В организации, предприятии можно выделить систему управления – это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленным на достижение целей организации.

Система управления включает управляющую подсистему и управляемую подсистему (объект управления).

3). Ситуационный подход – появился в 60-е годы 20 века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, то есть отвергаются любые универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы взглядов на менеджмент являются следующие:

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

— использование теории систем,

— применение к управлению ситуационного подхода,

— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.

1. Научные подходы и понятия функций и системы менеджмента

2.1 Сущность планирования и организации как функций менеджмента

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование – это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.^[13]

Целеполагание – это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения в несколько миллионов рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители. Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).^[14]

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование – это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование – это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

• разрабатывается миссия организации;
• исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями);
• производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;
• определяются стратегические альтернативы;
• выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?»;
• после установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
• тактика, или как добиться того или иного результата. Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
• политика, или общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. ^[15]

Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и во-вторых, постоянной неопределённостью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции (см. Приложение Б).

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

• организационное проектирование;
• организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Важная цель планирования – это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам – один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, – это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию. ^[16]

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование – деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации. Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.