Файл: Выбор стиля руководства в организации ООО «Русалокс» г. Москва.pdf

1 Теоретические основы особенностей стиля руководства в организации

1.1 Стили руководства: понятие, факторы формирования, классификация

Принятый, свойственный только данному конкретному руководителю индивидуальный стиль руководства служит характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [1,3,14,18,26,31].

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными [2, 8, 9, 17, 19]. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные слагаемые стиля показывают характер сложившихся в коллективе традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

В психологии управления выделяют «одномерные», то есть обусловленные одним каким – то фактором стили управления: авторитарный, демократический и либерально – попустительский [22, 26, 29]. Представителями этого направления являются К.Левин и Лайкерт [28]. Рассмотрим характеристику этих моделей:

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жёстко регламентирует всю деятельность подчинённых, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчинённые должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчинённым, пресекает всякую критику в свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. он консультируется с подчинёнными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчинённым. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчинённых контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчинённых. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотёк, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление - либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчинённого. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчинённых выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течение непродолжительного времени.

Так же в психологии управления выделяют «многомерные», то есть обусловленные несколькими факторами стили руководства: к ним относятся: «управленческая решетка» Р.Блейка и Муттона [25] модель Танненбаума и Шмидта, модель эффективного руководства Ф.Фидлера, «путь – цель» Митчела и Хауса, модель жизненного цикла А.Херси и К.Бланшара и модель принятия решений Врума – Йеттона. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме (рис 1).

Рисунок1. Управленческая решетка (матрица) Р.Блейка и М.Муттона.

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож­но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель,  и опре­делить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом. И так рассматривается каждое поле.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению [25].

В современных управленческих концепциях западных специа­листов [17,19,31] делается попытка осуществить иные комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так, считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание благоприятных организаци­онно-технических условий производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и сокращению текучести кадров [4,9]

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха­рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу­аций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе [9].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненным [25].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути [25].

Таким образом, стиль руководства - это типичная для руководителя система приёмов деятельности, используемая в работе с людьми. Индивидуальный стиль руководства служит характеристикой качества его деятельности, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу.

1.2.Личностные качества руководителя и их роль в формировании психологического климата в коллективе

Для начала необходимо отметить личностные характеристики мужчин-руководителей и женщин-руководителей.

Если мужчины превосходят женщин по проявлению прямой физической агрессии, то женщины — по скрытой вербальной агрессии. Вряд ли эти данные можно интерпретировать как большую агрессивность, провоцирующую конфликты, у какого-то одного пола: скрытая агрессия может быть в такой же степени конфликто-генной, как и явная.

Доминантность и ассертивность — качества, которые также могут быть связаны со склонностью к конфликтам, особенно если носителями их являются несколько участников конфликта. Хотя в исследованиях было установлено превосходство мужчин над женщинами по доминантности и ассертивности, девочки и женщины тем не менее не являются более «подчиненным» полом, проявляя контрдоминантность. И такое сочетание личностных черт у мужчин и женщин может вести к межполовым конфликтам.

Мальчики и девочки прибегают к разным манипулятивным стратегиям (макиавеллизм): первые используют прямое принуждение по отношению к другим детям, а последние действуют более тонко. Взрослые мужчины — большие макиа-веллы, чем женщины. Эти половые различия также могут вызывать конфликты между тем, кто манипулирует, и тем, на кого направлено манипулятивное влияние.

Большая эмоциональность женщин, связанная с одним из наиболее устойчивых и распространенных гендерных стереотипов, также может ассоциироваться с конфликтогенностью. Однако в исследованиях было установлено, что по одним проявлениям более эмоциональны женщины, а по другим — мужчины. «Мужские» гнев, агрессия и презрение, так же как и «женские» печаль, страх и тревога, могут одинаково осложнять взаимопонимание между полами в конфликтной ситуации.

Проявление различных эмоциональных реакций женщинами и мужчинами в одной и той же конфликтной ситуации может вести к взаимному непониманию и усугублять конфликт. Логика участников может быть примерно такой: «Мне тоже тяжело, но почему я не гневаюсь (или не показываю страха)?»

На вопрос о том, какой пол является более конкурентным, а какой — кооперативным, пожалуй, нет определенного ответа. Довольно часто обнаруживается, что мужчины и женщины не отличаются друг от друга в этом плане. Пожалуй, более важными являются возраст испытуемых и отношения с партнером по конкурентной ситуации: если мальчики и девочки порой демонстрируют одинаковую конкурентность, то молодые девушки уже не решаются конкурировать со своими друзьями противоположного пола. Можно сказать, что мужчины и более конкурентны, и более кооперативны.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности [4, 24].

Личностные особенности менеджеров производственно-социального стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства (менеджеры производственно-социального стиля имеют примерно одинаковые показатели по выраженности всех личностных черт «большой пятерки». Они любят впечатления, доверчивые, эмоционально стабильны в отношениях с другими людьми.).

Личностные особенности менеджеров социального стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства (менеджеры социального стиля имеют чуть меньшие значения по факторам экстраверсия, привязанность, самоконтроль и большие показатели по выраженности фактора эмоциональной устойчивости по сравнению с показателями других стилей личностных черт «большой пятерки». Они люди доверчивые и выражающие понимание, не беспечные и контролируют свое поведение, самодостаточны и эмоционально лабильны, чувствительны и любопытны.

Личностные особенности менеджеров примитивного стиля по сравнению со всеми другими стилями руководства. Менеджеры примитивного стиля не эмпатичны по отношению к окружающим их людям, их эмоциям и мотивам поступков, не интересуются проблемами производства и подчиненных, проявляют меньшую гибкость при решении проблем.

Далее рассмотрим биографические характеристики.

1. Возраст. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума    в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет.Т.Е.возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной[4,12].

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко[24] Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества[4,12].

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и  к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса. 

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.)[25].Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения  с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности[22,25].