Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях, содержание и понятие конфликта и причин его возникновения.pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 331
Скачиваний: 2
Посредством сочетания указанных параметров при разной степени их выраженности определяется пять моделей управления (разрешения) межличностных конфликтов:
1. уклонение (избегание), характеризующееся слабой напористостью в сочетании с низкой кооперативностью;
2. уступчивость (сглаживание), характеризующаяся слабой напористостью в сочетании с высокой кооперативностью;
3. противоборство (принуждение), характеризующееся высокой напористостью в сочетании с низкой кооперативностью;
4. сотрудничество (компромисс), характеризующееся высокой напористостью в сочетании с высокой корпоративностью;
5. разрешение проблемы [34, с. 57].
Уклонение представляет собой стиль, предполагающий стремление человека избежать конфликта, не допустив провоцирующую возникновение противоречий ситуацию (например, не принимать участия в обсуждении вызывающих разногласия вопросов) [34, с. 57].
Уступка представляет собой стратегию, заключающуюся аналогично предыдущему случаю в попытке уклониться от конфликта. Однако в данном случае причины являются другими, поскольку человек жертвует собственными интересами в чужую пользу. При этом, осуществляемые им действия нацелены на сохранение и восстановление с оппонентом благоприятных отношений посредством улаживания разногласий [34, с. 58].
Принуждение представляет собой управление конфликтом посредством давления, использования силы или власти для того, чтобы заставить принять собственную позицию [34, с. 58].
Компромисс базируется на том, что обе стороны конфликта должны остаться в выигрыше. Для компромисса характерным является совершение взаимных уступок, удовлетворяющих обе стороны. Следствием компромисса может быть только частичное разрешение конфликта, что обусловлено неполным устранением причин его возникновения. Поэтому в ряде случаев конфронтация в определенных пределах считается более продуктивной для решения конфликта, нежели компромисс [34, с. 59].
Сотрудничество предполагает активную попытку человека найти решение из сложившейся ситуации, удовлетворяющее всех участников взаимодействия, с учетом и своих интересов. Указанная стратегия основывается не только на балансе интересов, но и на признании ценности межличностных отношений [34, с. 59].
Т.Г. Киселевой и М.М. Кашаповым выделяются такие типы реагирования на конфликт:
– агрессия, представляющая собой реакцию человека, заключающуюся в выражении собственного мнения и чувств в нападающей, грубой, требовательной, враждебной или угрожающей манере;
– уход, предусматривающий отклонение от разрешения конфликта;
– оптимальное разрешение [45].
Рассмотренные особенности профилактики конфликтов в организациях позволяют сделать следующие выводы:
– конфликт в организации представляет собой осознанное противоречие между членами данного коллектива, сопровождающееся попытками разрешить его на фоне эмоциональных отношений;
– специфика работы менеджера состоит в том, что при решении поставленных задач он косвенно или напрямую затрагивает все виды и формы деятельности и общественных отношений сотрудников.
Итак, осуществив рассмотрение функций организационной культуры, мы определили ее благоприятное воздействие на конструктивное поведение в конфликте и содействие оптимальному разрешению конфликтных ситуаций, что несомненно представляет собой один из факторов успешной совместной деятельности сотрудников, которая положительно влияет на общую эффективность работы организации.
Схема модели конфликта в Приложении 1 наглядно отображает взаимную связь функций организационной культуры и условий оптимального разрешения конфликта.
На практике набор способов управления процессом конфликта довольно обширен и по большей части зависит от процесса конфликта, специфики ситуации и руководителя организации, который зачастую использует совокупность способов. Объединение в единую систему способов управления процессами конфликта позволяет добиваться усиления результативности и эффективности их использования. В процессе выбора способа управления конфликтами важным является учет процесса конфликта и специфики компании, обоснование необходимости их использования с точки зрения ресурсных затрат [44, с. 79].
Правила поведения следуют из методов и заключаются в:
– внимательном рассмотрении ситуации или вопроса, которые стали причиной конфликта;
– терпеливом и вежливом отношении к оппоненту;
– готовности услышать его позицию и войти в его положение;
– предложении компромиссных вариантов разрешения конфликта [42, с. 83].
Вследствие расширения круга общения и интенсификации связей возрастают психологические нагрузки и возникает определенное напряжение в процессе общения. На этапе конфликта задача руководителя заключается в:
– содействии сотрудникам в осознании необходимости слаженной работы;
– способствовании в преодолении различий;
– активизации осознания происходящего, направлении сотрудников на оказание действенной взаимопомощи и взаимную поддержку.
Одной из наиболее важных задач каждого руководителя является умелое разрешение конфликтов.
Ключевая задача руководителя заключается в умении определить и «войти» в конфликт на его начальной стадии. В случае вхождения руководителя в конфликт на его начальной фазе, он разрешается на 92 %; на фазе подъема – на 46 %; на стадии «пик», когда страсти уже накалены до предела – конфликты разрешаются крайне редко практически или вовсе не разрешаются [42, с. 85].
Возникающие в организации конфликты могут нести негативные и позитивные явления. Руководители должны прилагать все усилия, чтобы исключить причины возникло конфликтов между сотрудниками, несмотря на сложность данного вопроса и вероятность больших затрат. Первоочередная задача руководителя заключается в формировании благоприятного климата внутри организации для осуществления ее сотрудниками и подразделениями эффективной работы. Менеджеру высшего звена необходимо прогнозировать ведение бизнеса путем просчета всех ходов, выявления возможных причин возникновения конфликтов и их пресечения на стадии зарождения [35, с. 112].
Глава 2. Практическое исследование управлением конфликтными состояниями в организации
2.1. Характеристика организации
Подольская детская больница (адрес 142110, Московская область, г. Подольск, ул. Кирова д. 38) - это одно из крупнейших детских лечебных учреждений Московской области, имеющая в своем составе многопрофильный стационар. Амбулаторно-консультативное отделение подольской детской больницы оказывает специализированную помощь в системе ОМС и на платной основе. За время работы в ПГДБ накоплен богатый опыт лечения и реабилитации детей.
Обследование детей проводится с использованием функциональных, нейрофизиологических, ультразвуковых, лабораторных, рентгенологических исследований.
Отделения
- отделение детской реанимации
- отделения патологии новорожденных и недоношенных детей
- гастроэнтерологическое отделение
- педиатрическое отделение для детей раннего, старшего возраста
- детское инфекционное отделение
Диагностика
- УЗИ
- функциональная диагностика
- рентгенологические исследования
Детская больница – лечебно-профилактическое учреждение для детей в возрасте до 14 лет включительно (14 лет 11 месяцев 29 дней), нуждающихся в постоянном (стационарном) врачебном наблюдении, интенсивной терапии или специализированной помощи.
Стационар включает:
- отделение детской реанимации;
- отделения патологии новорожденных и недоношенных детей;
- гастроэнтерологическое отделение;
- педиатрическое отделение для детей раннего, старшего возраста;
- детское инфекционное отделение.
2.2. Исследование уровня конфликтности в коллективе работников и методов управления поведения в конфликтной ситуации
С целью анализа уровня состояния конфликтов и особенностей управления ими в организации нами было организовано практическое исследование, которое состояло из этапов:
- Выбор экспериментальной базы исследования.
- Характеристика выборки испытуемых.
- Подбор диагностического инструментария.
- Проведение диагностики.
- Анализ результатов исследования и обобщении выводов.
Основные характеристика выборки: всего отдел включает в себя 38 сотрудников. Работа предполагается посменная, по 12 человек за смену, с учетом дежурства медицинских работников.
С целью выявления особенностей конфликтного поведения в организации был подобран следующий диагностический инструментарий в проведении диагностики:
1. Диагностика личностной агрессивности и конфликтности (авторы Е.П. Ильин, П.А. Ковалев). Методика предназначена для выявления склонности субъекта к конфликтности и агрессивности как личностной характеристики, по каждой шкале испытуемый может максимум набрать 10 баллов. Среднеуровневое распределение уровней конфликтности и агрессивности – 0-5 баллов – низкий уровень, 6-10 – склонность к конфликтности и агрессивности в поведении.
С помощью данного теста мы сформировали две группы испытуемых:
Группа 1 - высокий уровень конфликтности.
Группа 2 – низкий уровень конфликтности.
2. Далее в каждой группе проводился Тест САН (Самочувствие, активность, настроение). Опросник «Самочувствие, активность, настроение» (САН). Авторы - сотрудники Первого Московского медицинского института им. И.М. Сеченова. Опросник САН - бланковый тест, предназначен для оперативной оценки самочувствия, активности и настроения (по первым буквам этих функциональных состояний и назван опросник).
3. На завершающем этапе диагностики было проведено исследование с помощью теста К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной), направленного на изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению.
После того, как данные обработаны и графически представлены, нами проводится последний этап диагностического исследования – сравнительный анализ результатов в двух группах испытуемых, с целью доказательства гипотезы. Далее нами приводятся обобщающие выводы по содержанию исследования.
На первом этапе был изучен уровень конфликтности в группе испытуемых. Результаты представлены в таблице 1 Приложения 2.
По результатам диагностики личностной агрессивности и конфликтности по методике Е.П. Ильина и П.А. Ковалева для наглядности была составлена диаграмма сводных результатов сотрудников (рис. 1).
Рисунок 1. Распределение результатов диагностики конфликтности и агрессивности в группе сотрудников
По результатам диагностики мы можем сделать вывод, что большинство сотрудников обладают низким уровнем конфликтности (52%) и низким уровнем агрессивности (определяется у 76% сотрудников), однако у 48% сотрудников проявляется высокая степень выраженности личностной конфликтности. Такие сотрудники способствуют в коллективе организации конфликтных ситуаций, вмешивают личные конфликтные ситуации в рабочий процесс. При этом отметим, что высокий уровень личностной агрессивности проявляется всего у 24% сотрудников, т.е. конфликтность становится личностной чертой, формируя поведение человека на работе.
Таким образом, нами определились две группы испытуемых:
Группа 1 – в нее вошли 20 человек – с низким уровнем конфликтности.
Группа 2 – в нее вошли 18 человек – с высоким уровнем конфликтности.
На следующем этапе в каждой группе исследовались такие характеристики личности как самочувствие, активность и настроение, с целью выявления этих характеристик как параметров, способных оказывать влияние на конфликтную личность.
Результаты диагностики по методике САН представлены в таблицах 2 и 3 Приложения 2.