Файл: Базовые понятия теорий лидерств.pdf

2.1. Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива

Одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджером – это взаимоотношения с трудовым коллективом. Трудовой коллектив представляет собой общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов.

Управление отношениями в трудовом коллективе оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности любого предприятия.

Управляя трудовым коллективом, необходимо сделать определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила соответствуют нормам и правилам. Отношения с руководителем также будут строиться на основе существующих в трудовом коллективе представлений.

Руководителю малого предприятия особенно важно уметь управлять своими подчиненными, поскольку в силу специфики предприятия малого бизнеса он склонен гораздо активнее заниматься своими делами, нежели организацией труда своего персонала. Опасность такого подхода заключается в том, что постепенно «засасывают» текущие дела. В результате на них тратится столько времени, что не остается времени думать о совершенствовании работы своего предприятия.

При управлении трудовым коллективом менеджеру следует помнить о решении триединой задачи:

• достижение общих коммерческих целей;
• формирование из сотрудников команды единомышленников;
• создание трудовых стимулов для каждого работника.

Успех в бизнесе в значительной степени зависит от того, насколько эффективно используются ресурсы, в том числе и трудовые, то есть рабочий коллектив, и насколько правильно осуществляется управление отношениями в трудовом коллективе.

Особенно следует отметить управление поведением в конфликтных ситуациях. Для решения данной задачи менеджеру требуются его знания в управленческой науке, опыт переговоров и умение найти нестандартный выход из сложившейся ситуации.

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций менеджеру прежде всего необходимо объективно оценить возникший конфликт, что подразумевает:

1. Разграничить повод конфликта и его истинные причины.
2. Выявить предмет конфликта.
3. Дать характеристику вовлеченным в конфликт сотрудникам, понять их убеждения и взгляды, главные интересы, побудившие вступить в конфликт.
4. Выяснить мотивы участников конфликтной ситуации.
5. Выслушать обе стороны конфликта.

---

При управлении конфликтной ситуацией основное внимание менеджеру следует сосредоточить на предмете конфликта, а также позициях его участников, при этом избегая делать акцент на личностных особенностях сотрудников [8]. Грамотный руководитель должен осознавать, что при урегулировании конфликтной ситуации важна объективность, беспристрастность и корректность.

Руководителю можно порекомендовать обратить первоочередное внимание на следующие аспекты:

• Пояснение ожиданий руководителя. Менеджеру следует довести их до подчиненных, чтобы они точно осознали, что от них ожидает руководитель; разъяснение, какие результаты ожидаются от каждого работника и каждого отдела, какие у сотрудников полномочия и ответственность.
• Координационные и интеграционные механизмы. Имеется в виду определение иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие работников, принятие управленческих решений, а также информационные потоки внутри компании.
• Общеорганизационные цели. Успешное осуществление таких целей требует совместного приложения усилий нескольких сотрудников, подразделений или групп. При разработке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, вследствие чего наблюдается значительная слаженность в работе всего персонала.
• Структура системы вознаграждений. Ее необходимо продумать и сформировать так, чтобы в первую очередь поощрения получали люди, вносящие весомый вклад в достижение комплексных целей организации. Вознаграждения могут иметь форму премий, признания, благодарности или продвижения по службе. Также важно, чтобы существующая в организации система премирования не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

Также менеджеру для избежания конфликтов с сотрудниками и между ними рекомендуется:

• при коммуникации с подчиненными говорить спокойным тоном, использовать вежливость вкупе с твердостью, не допуская грубости в диалоге с сотрудниками;
• отчитывать работника за некачественную работу следует только наедине, поскольку разговор тет-а-тет бережет его от позора; в противном случае работник вместо того, чтобы исправить ошибку, будет затрачивать время и силы на переживания и стыд;
• хвалить работника за плодотворный труд следует при всем коллективе, поскольку людям всегда приятно, когда их усилия замечает руководитель и заслуженно выделяет его среди других;
• не следует допускать панибратства при общении с подчиненными, необходимо соблюдать субординации, которая является залогом возможности приказывать и требовать выполнения обязанностей от подчиненных;
• следует быть объективным в отношении всех сотрудников, понижать или повышать в должности, накладывать штраф и увольнять только по справедливости, относясь ко всем сотрудникам ровно и одинаково;
• менеджер должен выступать в роли арбитра в конфликтах между подчиненным, а не быть адвокатом одной из сторон;
• руководителю следует находиться вне конфликта и не принимать участие в личных спорах и склоках, не передавать сплетни, поскольку находясь вне конфликта, проще его ликвидировать;
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, следует обязать их общаться хотя бы по делу, поскольку работа не должна страдать из-за эмоций отдельных сотрудников.

---

В заключение можно упомянуть, что ни одна из перечисленных рекомендаций не может полностью гарантировать успешную ликвидацию конфликта. Поэтому менежеру необходимо научиться эффективно применять разные способы управления конфликтом и сознательно осуществлять выбор, учитывая конкретные обстоятельства и специфику трудового коллектива, которым он управляет.

2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса

Ицхак Кальдерон Адизес – македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса. Ицхак Адизес утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций. Эти четыре функции образуют модель PAEI^[16]:

• Producing results – производство результатов, собственно, ради которых организация и существует.
• Administering – администрирование, необходимое для обеспечения эффективности.
• Entrepreneuring – предпринимательство, служащее для управления изменениями.
• Integrating – интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

Рассмотрим каждую из этих функций в подробностях.

1. Производство результатов (Producing results).

Первой функцией, исполнение которой обязан брать на себя лидер в любой компании, служит производство результатов, способное обеспечить достижение фирмой отличных результатов. Однако здесь может возникнуть вопрос о том, какие результаты имеются в виду – важно помнить, что любая компания должна направлять свою деятельность на удовлетворение потребностей людей, ради которых она создавалась. Размышляя об этом, необходимо задавать вопросы: «Какие услуги нужны людям?», «Для чего людям нужна эта организация?», «Почему люди выбирают именно эту организацию?», и т.п.

Ключевая задача производителя – удовлетворить потребности своих клиентов. Оценка выполнения данной функции может происходить по числу людей (удовлетворенных потребителей), которые снова и снова обращаются в конкретную фирму для покупки ее товара или услуги. Поиск решения производителя должен базироваться на определении клиента и дальнейшем выявлении его ключевых потребностей, что может осуществляться методом проб и ошибок.

---

2. Администрирование (Administrating).

Второй функцией, выполнение которой должен взять на себя руководитель, является администрирование, за счет которого достигается порядок в любом из организационных процессов. Задачей администратора является обеспечение эффективности в краткосрочной перспективе через поиск наиболее эффективной системы менеджмента, определение процедур и рутин, систематизация деятельности и достижение эффективности в короткие сроки.

3. Предпринимательство (Entrepreneur).

Все усилия предпринимателя нацеливаются на достижение стратегических целей. Здесь речь идет о долгосрочном планировании, для которого необходим человек, способный предвидеть различные потенциальные варианты развития событий. Предприниматель должен быть готов к грамотным действиям в постоянно изменяющихся внешних условиях – это делает компанию эффективной в рыночной экономике.

Основная задача предпринимателя – творчески подходить к делу и уметь идти на оправданные риски. При условии успешного выполнения этой функции, продукт или услуга компании будут всегда актуальны для нынешних и будущих клиентов.

4. Интеграция (Integrating).

Последней функцией эффективного руководителя является интеграция, то есть создание особой атмосферы и системы ценностей, которые могут мотивировать работников действовать сообща и противостоять возможности появления незаменимых сотрудников. Это будет способствовать эффективности организации в долгосрочном аспекте – все это и является задачей интегратора.

К управленческому решению представленного типа относится интеграция, действия по обеспечению командной работы, способствование тому, чтобы все сотрудники дополняли друг друга.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей^[17]:

• Производитель (продюсер) – Paei;
• Администратор – pAei;
• Предприниматель – paEi;
• Интегратор – paeI.

Прописные буквы (P, A, E, I) в коде показывают, что функция блестяще выполняется, строчные буквы (p, a, e, i) обозначают, что функция выполняется руководителем удовлетворительно. Плохое выполнение или невыполнение функций обозначается прочерком.

Производитель (producer) ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.

---

Администратор (administrator) – нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Эти два типа руководителей уже могут обеспечить успешное функционирование организации, но они не смогут заниматься ее развитием, адаптацией к меняющимся обстоятельствам, деловой среде.

Предприниматель (entrepreneur) способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Интегратор (integrator) – это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Наглядно вышеизложенную типологию можно показать в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2 – Модель лидерства И. Адизеса

Практические выводы из предложенной классификации следующие. Вариантов PAEI-кода очень много. Заменив буквы на цифры от 1 до 9, можно получить более точные коды. Так, например, у руководителя с кодом 1935 лучше всего будет получаться А-функция, похуже дела будут обстоять с I и Е-функциями, и хуже всех будет выполняться Р-функция.

Идеального руководителя, который может одновременно выполнять все четыре функции, не существует. Вести себя как идеальный руководитель не может ни один человек. Чтобы быть действительно хорошим руководителем, достаточно хотя бы минимально уметь выполнять каждую из функций и иметь стиль, соответствующий как этапу жизненного цикла организации, так и задаче, стоящей перед ним.

Исходя из всего этого, можно прийти к заключению: вместо того чтобы искать идеального руководителя – того, кто в идеале владеет всеми четырьмя ролями, необходимо прилагать усилия к созданию максимально сбалансированных управленческих команд, состоящих из руководителей, взаимодополняющих друг друга.

---