Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (Коммуникации: понятие, виды, барьеры).pdf

2.1. Способы повышения эффективности внутренних коммуникаций

Существует несколько стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации.

Во-первых, организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания, как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

- не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

- расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

- нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

- продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

- быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

-задавать вопросы.

Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания [^[17]]:

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение говорящего.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задевайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Помимо умения активно слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для снижения вероятности возникновения барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Прояснение своих идеи перед началом их передачи. Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам в принципе нужна определенная тема как объект передачи. Примеры тем для передачи.

- Получение от вашего руководителя информации, проясняющей задачу.

- Сообщение руководителю о проблеме, с которой вы столкнулись.

- Обсуждение с подчиненным менее чем удовлетворительных результатов его работы.

- Поощрение подчиненного похвалой и признание его хорошей или прекрасной работы.

- Сообщение работникам об идее, над которой им следовало бы, по вашему мнению, подумать.

- Выяснение реакции работников на ваши идеи.

Важно исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребление точных слов, а не общего характера, повышает результативность.

«Взгляд со стороны». Следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Излучение эмпатии и открытости. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно, что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия означает честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека, подразумевает поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что вам следует соглашаться с тем, что говорит собеседник, вы должны пытаться понять его слова.

Установления обратной связи. Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна быть своевременной, содержать уточняющие вопросы и перефразированное оригинальное послание, исключающей оценочные суждения.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы для сравнения услышанного с тем, что именно вы изначально намеревались сообщить. Можно использовать фразу: «я не уверен, что охватил все моменты, поэтому будьте добры рассказать мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым вам предстоит работать?»

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если вы даете новое задание работнику, не появляется ли в выражении его лица напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе. Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании. Если вы чувствуете это, можно прибегнуть к методам задавания вопросов, описанным выше.

Проведение с подчиненными политики открытых дверей – это тоже способ обратной связи. Менеджер должен проявить готовность обсуждать с подчиненными любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу [^[18]].

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы.

В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

Одним из инструментов улучшения коммуникаций внутри организации может служить предложенный Стивеном Джобсом метод «Общайтесь вживую» [^[19]].

Стив Джобс был жителем цифрового мира, но может быть, как раз потому, что он слишком хорошо знал, насколько интернет разделяет, он свято верил в личное общение. «В эпоху интернета есть соблазн пытаться вести разработки по электронной почте или через iChat. Это глупо. Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей и честных откликов о происходящем». По его настоянию здание студии Pixar было специально устроено так, чтобы люди случайно оказывались рядом и могли тут же сесть и что-то обсудить, не только высокие творческие идеи, но и трудности каждодневной работы, предложения по улучшению в конкретной ситуации. «Если в здании это затруднено, вы теряете множество идей, - считал Джобс. - Поэтому мы разработали планировку специально, чтобы заставить людей выйти из своих кабинетов и собираться в центральном атриуме, сталкиваясь там с теми, кого они иначе не встретили бы. Вход, основная лестница, коридоры - все они вели в атриум. Там находилось кафе и личные почтовые ящики. Туда выходили окна залов для совещаний». «Теория Стива работала с самого первого дня, - вспоминает Лэссетер. - Я постоянно натыкался на людей, которых до того не видел месяцами. Никогда еще я не видел здания, где так легко было бы сотрудничать и творить, как здесь». Джобс ненавидел формальные презентации, он любил свободный формат общения. Каждую неделю руководство собиралось без определенной повестки дня, просто чтобы обсудить возникшие идеи. Это удачный способ своевременного внесения поправок в текущие алгоритмы, так необходимые изменения воплощаются в офисную жизнь быстрее всего.

2.1 Создание и внедрение регламента взаимодействия сотрудников по электронной почте, как способ повышения эффективности внутренних коммуникаций в организации

В современных крупных организациях число электронных коммуникаций настолько велико, что отсутствие оперативной обработки электронных сообщений и отправка своевременных ответов может парализовать работу не только того, или иного подразделения, но и существенно снизить эффективность организации в целом.

Повышенная нервозность на рабочем месте из-за задержки, либо отсутствия ответов на электронные сообщения, ставшая обычной для многих предприятий с многочисленными департаментами и широкой филиальной системой, не должна быть постоянным фоном деятельности коллектива. Привычная сегодня многим крупным компаниям автономность департаментов, призванная исключить сговор и минимизировать политические и экономические риски, обернулась непреодолимым коммуникационным барьером. Преграды возникают по причине конфликта между сферами компетенции и основами суждений у представителей разных департаментов и подразделений. В связи с постановкой отличных друг от друга ключевых задач, влияющих на мотивацию (например, KPI финансового отдела привязан к чистой прибыли и призван экономить расходы, а KPI торгового отдела к дистрибьюции, числу активных клиентов, или темпу отгрузки новинок, что естественным образом сопряжено с дополнительными затратами на контракты и логистику), представители разных сфер могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта и различий в критериях их оценки. Расхождение между основами суждений становится причиной избирательного восприятия информации, что влияет на общее эмоциональное состояние в коллективе и внешнем окружении компании. Становится вполне привычным ощущение сотрудника, что он находится в информационном вакууме и «лишь винтик в огромном механизме», что его запросы можно вовсе оставить без ответа, а это снижает активность человека и приводит к шаблонной работе, отсутствию идей, потере качества и уменьшает общий КПД работы предприятия.

Для минимизации этого коммуникационного барьера необходимо в каждой организации выработать четкие правила работы в корпоративной электронной почте с прозрачными критериями и сроками, все сообщения ранжировать по важности и срочности и установить четкие временные рамки обработки информации и оформления ответа, либо переадресации на другого исполнителя. Закрепить все правила следует в регламенте, или политике компании, затем провести процедуру ознакомления всех сотрудников с деталями такого документа, довести требования до каждого участника процесса. До окончательного утверждения регламента необходимо привлечь к обсуждению вопроса представителей от всех департаментов и подразделений организации и финализировать регламент только с учетом обратной связи об удобстве предлагаемого инструмента и разумности предлагаемых для обработки корреспонденции сроков. Создание и внедрение такого регламента может стать существенным инструментом в преодолении коммуникативных барьеров в организации.