Файл: Методы управления инновационным проектом ( систематизация и углубление знаний относительно методов управления проектами).pdf

-17-

2.2. Системный подход в управлении

Под системой подразумевается что-то единое, состоящее из от­дельных элементов, которые взаимозависи­мы, взаимосвязаны и взаимодействуют. Но при этом вся система имеет свойства, которые не имеют составляющие ее элементы.

Любая организация как система рассматривается в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом.

Физическая система рассматривает материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая система рассматривает экономические связи внутри системы и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис­теме обязательно должен присутствовать координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систе­му и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Системе нужны информационные входы и выходы для обмена информацией с другими организациями. Все эти свойства присутствуют во всех кибернетических системах.

Организация в разрезе управления представляет слож­ную кибернетическую систему. Она состоит из ряда управляемых подсистем и управляющей подсистемы. Основной признак кибернетики черного ящика звучит следующим образом: отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но важно учитывать информационные выходы и информационные входы.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение кажется собой каким-то «черным ящик», черным потому что руководитель чаще всего не знает точно, что происходит внутри отдела. Но по информации, которая поступает в подраз­деление и выходит из него с определенной степенью вероят­ности, можно представлять, что происходит в том или ином отделе, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует подобно автомату с обратной связью. Где управляющая под­система формирует командно-управляющую информацию и отправляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа­цию о

-18-

результирующем воздействии с целью определения корректирующего

воздействия. Быстро и правильно осуществляемая обрат­ная связь

обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об­ратная связь бывает двух видов:

1. Положительная. Она способствует уве­личению отклонения результирующего действия от установ­ленных критериев.

2. Отрица­тельная. Она способ­ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об­ратную связь.

На рис.1.3 представлена схема системы управления с от­рицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбира­ются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-уп­равляющая информация, которая воздействует на управля­емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав­нивается с выбранными критериями, стандартами, известны­ми статистическими данными и вырабатывается корректи­рующее воздействие на командно-управляющую информа­цию с целью сокращения отклонений результирующего дей­ствия от установленных критериев, норм. При этом, если ус­тановленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.

-19-

1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с вы­бранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.

Причем под возмущающим действием окружающей сре­ды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.

Для практической деятельности часто систему управле­ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.1.

-20-

Рис.2.1 - Итерационная модель управления

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.1. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предпри­ятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуров­невый иерархический характер: стратегические цели пред­приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показа­телей и оценок.

-21-

2.3. Оперативное управление проектами

Модель оперативного управления проектом на основе об­ратной связи представлена в Приложении 1.

-22-

В соответствии с изображенной моделью управления Ге­рольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разде­лов и методов, которая широко применяется в международ­ной практике.

2.4 Управление качеством

В последнее время важное значение приобретает управленческая деятельность по качеству выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. На сегодня в мире есть большое количество систем управления качеством отечественного (Например, КСУК, НОРМ, КАНАРСПИ) и зарубежного опыта (Пример: ISO). Организация самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.

В условиях конкуренции в рыночной экономике качество продукции становится главным фактором, способствующим реализации товара. В связи с этим задача инновационного менедж­мента заключается в постоянном повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что высокому спросу способствует высокое качество продуктов, но чем выше качество, тем и больше затрат на реализацию продукта, соответственно выше цена и, следовательно, становится ниже спрос. Поэтому важен системный подход к повышению уровня всей про­изводственной деятельности на основе маркетинга.

Суть любой системы управления качеством в том, что по каналам так назовем «обратной связи» беспрерывно по­даются сигналы, на основе

-24-

которых вырабатываются соот­ветствующие воздействия для устранения

возникших откло­нений от установленных показателей качества, по-другому стандар­тов. Несмотря на разные подходы к процессам воздействия мето­ды получения исходной информации и анализа принципиаль­но одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые первоначально были разработаны в США, а затем стали еще очень популярными в Японии и других странах.

В основу современной системы управления качеством за­ложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских анало­гиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучша­лось, других ухудшалось, у третьих пациентов не было изменений, и в каждом случае можно было разумно обос­новать результат лечения. Не зная о вирусах, врачи назна­чали курс лечения своим пациентам в соответствии со знаниями, полученными в университете и с учетом практического опыта работы. Но бывали случаи, когда выдающиеся хирурги, несмотря на все умения и старания, часто убивали пациентов, потому что не стерилизовали инструменты и не мыли руки. В 1895 г., Луи Пастер при поиске причины гибели гусениц шелкопряда, выде­лил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвра­щения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Джозеф Лис­тер применил похожие идеи в медицине, но еще очень долго опытные врачи не хотели переучиваться, меняя при этом при­вычные методы работы.

В 20-х гг. Шухарт Вальтер в ходе изучения возможности увеличе­ния надежности телефонных усилителей, в составе которых были вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивос­ти», за счет действия «вируса изменчивости» время безотказной работы лампы стало неопределенным. Это объясняется небольшими различиями химического состава исходных ма­териалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.

Как и работа Л. Пастера, открытие В. Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время по­нял более широкое значение работ Пастера в области меди­цины, точно также и доктор В. Эдварде Деминг увидел важность работ В. Шухарта для общей теории

-25-

менеджмента. При этом было установлено, что если устранить источник

изменчивос­ти на всех этапах производства, то окончательный резуль­тат станет более предсказуемым и производство более эф­фективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, ос­новная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.

Полное устранение вируса изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значимых результатов по снижению его действия. Экономия при этом доходит до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.

Началом борьбы за повышение качества продукции в Японии стали лекции ученных В. Э. Деминга и Д. М. Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.

Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на рядовых руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры понадобилось поменять местами, иными словами ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Что привело к поис­ку новых путей повышения качества в рамках новой страте­гии. В результате чего возникла новая форма контроля, а именно круж­ки контроля качества, сокращенно ККК, где сами рабочие ищут пути повышения качества. Появились эти кружки впервые в США, но массового распространения не получили. А вот в Японии эти кружки были популярны. Популярность объясняется инициативой профессора К. Исикава, разработавшего причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в круж­ках. Она отражена на рис. 2.3