Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта, его типология и причины возникновения).pdf

Посредством сочетания указанных параметров при разной степени их выраженности определяется пять моделей управления (разрешения) межличностных конфликтов:

1. уклонение (избегание), характеризующееся слабой напористостью в сочетании с низкой кооперативностью;

2. уступчивость (сглаживание), характеризующаяся слабой напористостью в сочетании с высокой кооперативностью;

3. противоборство (принуждение), характеризующееся высокой напористостью в сочетании с низкой кооперативностью;

4. сотрудничество (компромисс), характеризующееся высокой напористостью в сочетании с высокой корпоративностью;

5. разрешение проблемы [34, с. 57].

Уклонение представляет собой стиль, предполагающий стремление человека избежать конфликта, не допустив провоцирующую возникновение противоречий ситуацию (например, не принимать участия в обсуждении вызывающих разногласия вопросов) [34, с. 57].

Уступка представляет собой стратегию, заключающуюся аналогично предыдущему случаю в попытке уклониться от конфликта. Однако в данном случае причины являются другими, поскольку человек жертвует собственными интересами в чужую пользу. При этом, осуществляемые им действия нацелены на сохранение и восстановление с оппонентом благоприятных отношений посредством улаживания разногласий [34, с. 58].

Принуждение представляет собой управление конфликтом посредством давления, использования силы или власти для того, чтобы заставить принять собственную позицию [34, с. 58].

Компромисс базируется на том, что обе стороны конфликта должны остаться в выигрыше. Для компромисса характерным является совершение взаимных уступок, удовлетворяющих обе стороны. Следствием компромисса может быть только частичное разрешение конфликта, что обусловлено неполным устранением причин его возникновения. Поэтому в ряде случаев конфронтация в определенных пределах считается более продуктивной для решения конфликта, нежели компромисс [34, с. 59].

Сотрудничество предполагает активную попытку человека найти решение из сложившейся ситуации, удовлетворяющее всех участников взаимодействия, с учетом и своих интересов. Указанная стратегия основывается не только на балансе интересов, но и на признании ценности межличностных отношений [34, с. 59].

Т.Г. Киселевой и М.М. Кашаповым выделяются такие типы реагирования на конфликт:

– агрессия, представляющая собой реакцию человека, заключающуюся в выражении собственного мнения и чувств в нападающей, грубой, требовательной, враждебной или угрожающей манере;

– уход, предусматривающий отклонение от разрешения конфликта;

– оптимальное разрешение [45].

Рассмотренные особенности профилактики конфликтов в организациях позволяют сделать следующие выводы:

– конфликт в организации представляет собой осознанное противоречие между членами данного коллектива, сопровождающееся попытками разрешить его на фоне эмоциональных отношений;

– специфика работы менеджера состоит в том, что при решении поставленных задач он косвенно или напрямую затрагивает все виды и формы деятельности и общественных отношений сотрудников.

Итак, осуществив рассмотрение функций организационной культуры, мы определили ее благоприятное воздействие на конструктивное поведение в конфликте и содействие оптимальному разрешению конфликтных ситуаций, что несомненно представляет собой один из факторов успешной совместной деятельности сотрудников, которая положительно влияет на общую эффективность работы организации.

Схема модели конфликта в Приложении 1 наглядно отображает взаимную связь функций организационной культуры и условий оптимального разрешения конфликта.

На практике набор способов управления процессом конфликта довольно обширен и по большей части зависит от процесса конфликта, специфики ситуации и руководителя организации, который зачастую использует совокупность способов. Объединение в единую систему способов управления процессами конфликта позволяет добиваться усиления результативности и эффективности их использования. В процессе выбора способа управления конфликтами важным является учет процесса конфликта и специфики компании, обоснование необходимости их использования с точки зрения ресурсных затрат [44, с. 79].

Правила поведения следуют из методов и заключаются в:

– внимательном рассмотрении ситуации или вопроса, которые стали причиной конфликта;

– терпеливом и вежливом отношении к оппоненту;

– готовности услышать его позицию и войти в его положение;

– предложении компромиссных вариантов разрешения конфликта [42, с. 83].

Вследствие расширения круга общения и интенсификации связей возрастают психологические нагрузки и возникает определенное напряжение в процессе общения. На этапе конфликта задача руководителя заключается в:

– содействии сотрудникам в осознании необходимости слаженной работы;

– способствовании в преодолении различий;

– активизации осознания происходящего, направлении сотрудников на оказание действенной взаимопомощи и взаимную поддержку.

Одной из наиболее важных задач каждого руководителя является умелое разрешение конфликтов.

Ключевая задача руководителя заключается в умении определить и «войти» в конфликт на его начальной стадии. В случае вхождения руководителя в конфликт на его начальной фазе, он разрешается на 92 %; на фазе подъема – на 46 %; на стадии «пик», когда страсти уже накалены до предела – конфликты разрешаются крайне редко практически или вовсе не разрешаются [42, с. 85].

Возникающие в организации конфликты могут нести негативные и позитивные явления. Руководители должны прилагать все усилия, чтобы исключить причины возникло конфликтов между сотрудниками, несмотря на сложность данного вопроса и вероятность больших затрат. Первоочередная задача руководителя заключается в формировании благоприятного климата внутри организации для осуществления ее сотрудниками и подразделениями эффективной работы. Менеджеру высшего звена необходимо прогнозировать ведение бизнеса путем просчета всех ходов, выявления возможных причин возникновения конфликтов и их пресечения на стадии зарождения [35, с. 112].

Глава 2. Анализ уровня состояния конфликтов и особенностей управления ими в организации (на примере ГБУЗ РК «Коми республиканской клинической больницы»)

2.1. Общие сведения об организации

Коми республиканская клиническая больница – современный, отлично оснащенный многопрофильный медицинский центр, ведущее медицинское учреждение Республики коми.

История больницы началась в далеком 1922 году, В 30-ые годы XX века был заложен первый камень в основание современного больничного городка. Сегодня в структуру комплекса входят три больничных корпуса и ряд вспомогательных зданий.

В настоящее время Коми республиканская клиническая больница является самым масштабным в регионе лечебным учреждением. В его составе действует 56 отделений, вспомогательных кабинетов и служб. Коечный фонд - 635 круглосуточные койки, из них платные койки - 43, дневной стационар - 23 койки, 30 - реанимационных коек.

В больнице создана современная клинико – диагностическая база, которая позволяет оказывать специализированную и высокотехнологичную медицинскую помощь.

Коллектив больницы насчитывает свыше тысячи сотрудников, 201 врача, 422 медицинские сестры, 217 человек младшего медицинского персонала.

Основные задачи Коми республиканской клинической больницы:

- оказание высококвалифицированной, специализированной, консультативно-диагностической и медицинской помощи населению, - оказание консультативной и организационно – методической помощи специалистам медицинских организаций РК,

- организация и оказание квалифицированной, экстренной и плановой консультативной помощи с использованием средств санитарной авиации и наземного транспорта,

- осуществление экспертизы качества лечебно - диагностического процесса, - участие в разработке мер по реализации целевых программ развития медицинской помощи в Республике Коми,

- внедрению в практику медицинских организаций РК современных медицинских технологий, - участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации медицинских работников.

Деятельность больницы регламентируется Законодательством РФ о здравоохранении, приказами и указаниями вышестоящих органов здравоохранения, Уставом больницы и Положением о республиканской (краевой, областной, окружной) больнице - Приказ МЗ РФ №6 от 13.01.1995 года

2.2. Оценка уровня конфликтности в коллективе работников и методы управления конфликтами

С целью анализа уровня состояния конфликтов и особенностей управления ими в организации нами было организовано практическое исследование, которое состояло из этапов:

1. Выбор экспериментальной базы исследования.
2. Характеристика выборки испытуемых.
3. Подбор диагностического инструментария.
4. Проведение диагностики.
5. Анализ результатов исследования и обобщении выводов.

Основные характеристика выборки: всего отдел включает в себя 38 сотрудников. Работа предполагается посменная, по 12 человек за смену, с учетом дежурства медицинских работников.

С целью выявления особенностей конфликтного поведения в организации был подобран следующий диагностический инструментарий в проведении диагностики:

1. Диагностика личностной агрессивности и конфликтности (авторы Е.П. Ильин, П.А. Ковалев). Методика предназначена для выявления склонности субъекта к конфликтности и агрессивности как личностной характеристики, по каждой шкале испытуемый может максимум набрать 10 баллов. Среднеуровневое распределение уровней конфликтности и агрессивности – 0-5 баллов – низкий уровень, 6-10 – склонность к конфликтности и агрессивности в поведении.

С помощью данного теста мы сформировали две группы испытуемых:

Группа 1 - высокий уровень конфликтности.

Группа 2 – низкий уровень конфликтности.

2. Далее в каждой группе проводился Тест САН (Самочувствие, активность, настроение). Опросник «Самочувствие, активность, настроение» (САН). Авторы - сотрудники Первого Московского медицинского института им. И.М. Сеченова. Опросник САН - бланковый тест, предназначен для оперативной оценки самочувствия, активности и настроения (по первым буквам этих функциональных состояний и назван опросник).

3. На завершающем этапе диагностики было проведено исследование с помощью теста К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной), направленного на изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

После того, как данные обработаны и графически представлены, нами проводится последний этап диагностического исследования – сравнительный анализ результатов в двух группах испытуемых, с целью доказательства гипотезы. Далее нами приводятся обобщающие выводы по содержанию исследования.

На первом этапе был изучен уровень конфликтности в группе испытуемых. Результаты представлены в таблице 1 Приложения 2.

По результатам диагностики личностной агрессивности и конфликтности по методике Е.П. Ильина и П.А. Ковалева для наглядности была составлена диаграмма сводных результатов сотрудников (рис. 1).

Рисунок 1. Распределение результатов диагностики конфликтности и агрессивности в группе сотрудников

По результатам диагностики мы можем сделать вывод, что большинство сотрудников обладают низким уровнем конфликтности (52%) и низким уровнем агрессивности (определяется у 76% сотрудников), однако у 48% сотрудников проявляется высокая степень выраженности личностной конфликтности. Такие сотрудники способствуют в коллективе организации конфликтных ситуаций, вмешивают личные конфликтные ситуации в рабочий процесс. При этом отметим что высокий уровень личностной агрессивности проявляется всего у 24% сотрудников, т.е. конфликтность становится личностной чертой, формируя поведение человека на работе.