Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение и характеристика конфликта).pdf

2.3. Методы разрешения конфликтов

Существует несколько способов управления конфликтом, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

- определение требований к выполнению работы;

- использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);

- выделение общих организационных комплексных целей для того, чтобы направить все усилия работников на достижение одной, общей цели;

- применение системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.д.)[8,с.56].

Можно говорить о пяти главных межличностных способах решения конфликта:

- уклонение, избегание;

- сглаживание, приспособление;

- принуждение, конкуренция;

- компромисс;

- решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегание. Его особенность состоит в том, что человек старается отодвинуться от конфликта. Основные способы уклонения от конфликта это: избегание ситуаций, которые провоцируют появление противоречий, и обхождение выяснения вопросов, которые могут вызывать несогласие.

Сглаживание, приспособление. Данный стиль выражается таким поведением, что имеется стремлением принимать логические, а не эмоциональные решения. Однако подавление эмоций, в итоге, окажет отрицательное влияние на весь коллектив. Наоборот, необходимо стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В рамках данного стиля берет верх стремление принудить кого-то принять свою точку зрения любым путем. Того, кто это делает мало интересует мнением остальных людей, он ведёт себя достаточно агрессивно и для того, чтобы повлиять на окружающих использует власть принуждения. Данная манера будет эффективной в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчинёнными. Но есть у данного стиля и недостаток - это то, что он угнетает инициативу подчинённых, и приводит к большой вероятности игнорирования многих организационных факторов, так как отражает только один взгляд.

Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием чужого мнения, но не полностью, а лишь до определенной черты. Умение найти компромисс очень ценят в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и почти всегда появляется возможность решить конфликт, удовлетворив все стороны. Тем не менее, использование данного стиля на ранней стадии развития конфликта несет опасность повреждения диагнозу проблемы и не возможности оценки всех альтернативных подходов к ее решению[8,с.77].

Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль разрешения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью познакомиться с иными мнениями, для того, чтобы лучше понять причины конфликта и найти выход, который устроит обе стороны конфликта.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией выделяют такие последствия:

Функциональные (положительные):

- принятие эффективных решений;

- склонность к сотрудничеству;

- улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

- появление дополнительных идей;

- возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

Дисфункциональные (отрицательные):

- ухудшение взаимоотношений между работниками;

- неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

- ослабление сотрудничества в будущем;

- непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

- поиск «врагов»;

- уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

- увеличение враждебности между субъектами конфликта;

- преувеличение значения «победы» и т.п.

Подробнее разберем главные методы решения конфликта, в основе которых находится система, которая зовется методом Томаса - Килменна (данный метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Такая система помогает каждому менеджеру найти собственный стиль и определить методы решения конфликта. Оттого, насколько руководитель стремиться реализовать собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно) зависит выбор того или иного метода[7,с.156].

Если попробовать представить это графически, то получим сетку Томаса - Килменна, которая помогает определить место и название для каждого из пяти главных методов решения конфликта. Данная сетка помогает менеджеру найти свой стиль или определить стиль иного человека. Любой руководитель может в какой то мере воспользоваться всеми этими стилями, но, конечно, в итоге выбирает приоритетный для себя. Кроме того, некоторые методы могут быть наиболее эффективными для решения конфликтов определённого типа.

Метод конфронтации. Данный метод может являться эффективным в том случае, если:

-управляющий имеет определенную власть;

-он уверен, что его решение или подход в конкретной ситуации являются правильными, и может настаивать на них. Однако, это не тот метод, который нужно применять к личным отношениям;

-если руководитель хочет иметь доверительные отношения с подчиненными, то данный стиль конкуренции будет способствовать появлению у подчинённых отчуждение. Наиболее эффективен он для решения организационных конфликтов.

В том случае, если данный метод применять в ситуации, когда не имеется достаточная власть, и мнение руководителя расходится с мнением обеих сторон конфликта, то конфликт может только усугубиться. То есть на деле конфликт решается благодаря авторитарному решению, административным методом, о чем мы упоминали ранее. Стороны конфликта должны поменять своё поведение исходя из данного этого решения, при этом нет возможности переговоров или дебатов[3,с84].

Приведем примеры случаев, когда следует использовать данный стиль:

- результат крайне важен для организации, и руководитель делает основной упор на собственное решение проблемы;

- руководитель обладает необходимым авторитетом для принятия решения, и целесообразно, что решение, которое он предложил наиболее правильное;

- решение нужно принять быстро;

- нет возможности выбора;

- нужно укрепить авторитет руководителя, повести людей «за собой»;

- нужно неординарное решение.

Метод избегания можно применять в том случае, когда проблема не влияет в большой степени на организацию, а у руководителя есть наиболее значимые задания. Одним из приёмов может быт делегирование полномочий[3,с.85].

Данный метод также рекомендуется в тех случаях, когда руководитель не в полной мере уверен в правильности своего решения, не совсем разобрался в сложившейся конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может воспользоваться сменой темы разговора, выйти из комнаты или произвести некое действие, которое отклонит, или отложит конфликтную реакцию подчинённых.

Многие исследователи считают метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне применимой и подходящей реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления хорош в использовании, когда исход дела очень важен для сторон конфликта и в это же время не существенен для организации. Данный метод применим также и в тех ситуациях, когда по некоторым причинам руководство вынуждено пойти на уступки подчинённым. Он предусматривает активное использование переговоров, дискуссий. Такой метод подойдет для решения межличностных конфликтов с разнообразными, в т.ч. неопределёнными причинами их зарождения[4,с.192].

В случае, когда руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, беря во внимание значимость вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, не подходит. Он может быть не подходящим в ситуации, если руководитель понимает, что у другого человека нет желания уступать в чем-либо.

Данный стиль нужно применять тогда, когда руководитель понимает, что, может чуть - чуть уступить, и при этом утратит самую малость. Возможно прибегнуть к данному принципу, если нужно смягчить конфликтную ситуацию на какое-то время, а в будущем вернуться к этому вопросу и применить уже другой метод и приём решения конфликтов.

Приведем наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

- ситуация не является критической и не оказывает никакого воздействия на результаты организации;

- цель руководителя сохранить мир и добрые отношения с сотрудниками;

- менеджер убежден в том, что в приоритете сохранить с кем-то отношения, чем защищать свои интересы.

- руководитель понимает значимость вопроса для одного человека или нескольких людей в среде подчинённых.

- руководитель осознает, что одна из сторон конфликта неправа;

- руководитель не имеет достаточную власть;

- коллегам нужно преподать урок терпимости.

Метод сотрудничества. Используя данный метод, менеджер активно участвует в разрешении конфликта, и выступает в защиту интересов организации, активно стремится сотрудничать с коллегами.

Для такого метода необходим наиболее длительной опыт работы в сравнении с другими подходами к конфликту, так как руководитель в такой ситуации сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом переходит к совместному обсуждению их с ними. Данный метод применяется при решении производственных и межличностных конфликтов, в которых чётко определены причины их возникновения.

Однако, если имеется достаточно времени, а решение этой проблемы для руководителя и организации достаточно важно, то в этом случае сотрудничество - наиболее подходящий метод получения взаимовыгодного решения. Основа этого метода - переговоры.

Данный метод будет максимально эффективен в том случае, когда у сторон имеются различные потребности, которые скрыты. На первый взгляд может показаться, что обе стороны хотят одного и того же, но на самом деле они стратегические цели и планы на будущее могут оказаться совсем различными и это станет самим источником конфликта.

Данный подход рекомендован к использованию в ситуациях, когда:

- решение проблемы является крайне важным для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

- руководитель находится в тесных, продолжительных и взаимозависимых отношения с противоположной стороной;

- руководитель располагает достаточным запасом времени для того, чтобы разобраться и поработать над сложившимся конфликтом;

- потребности обеих сторон известны и достаточно хорошо изучены;

- руководитель и стороны конфликта способны объяснить сущность своих интересов и обсудить все возможные пути решения.

Тут мы также можем заметить, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны основываться на поиске объективных путей решения конфликта, проводится в спокойной обстановке, быть максимально беспристрастными, а не переходящими на обсуждение личностей.

Компромисс в данном случае достигается на поверхностном уровне, чего не скажешь о методе сотрудничества. Компромиссное решение является методом наиболее эффективен в случаях, если у сторон имеется одна цель, но обе они осознают, что данная цель будет недостижима для них. Он может применяться только в качестве временного метода частичного решения межличностных, а иногда организационных и производственных конфликтов.

Если говорить в общем, то руководителю необходимо стремиться к улучшению психологической атмосферы среди сотрудников, и налаживанию эффективной организационной культуры среди подчинённых.

2.4. Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Можно выделить две основные категории: структурные и межличностные. Не нужно считать, что причиной возникновения конфликта банальное различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."[2,с.56]