Файл: Особенности и проблемы мотивации и стимулирования труда государственных служащих.pdf

Для данной структуры характерна субординация и строгое подчинение нижестоящего уровня вышестоящему. Преимуществами такой структуры являются конкретность заданий исполнителей. Один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Главным недостатком структуры является высокая загрузка руководителя и высокие требования к квалификации руководителя.

Рис. 2 Организационная структура Департамента

В соответствии с постановление Правительства Свердловской области от 03.04.2013 № 424-ПП «О внесении изменений в постановление Правительства Свердловской области от 28.12.2010 № 1905-ПП «Об утверждении Положения, структуры и предельного лимита штатной численности Департамента лесного хозяйства Свердловской области»» предельный лимит штатной численности работников Департамента лесного хозяйства Свердловской области в количестве 91 единицы с фондом по должностным окладам в месяц в сумме 1376009 рублей, в том числе государственных гражданских служащих Свердловской области в количестве 83 единиц с фондом по должностным окладам в месяц в сумме 1289315 рублей за счет субвенций из федерального бюджета.» [3].

Таким образом, из данного документа мы видим, что в учреждении работают гражданские государственные служащие, часть которых финансируется из федерального бюджета – 48% от общей численности сотрудников, а другая из областного – 52% (рис. 3).

Как видно из диаграммы, приведенной ниже, по составу женщины (79%) преобладают над мужчинами (21%) (рис. 4)

Анализ образовательного уровня лиц свидетельствует о том, что преобладает высшее образование 96%. Среднее специальное образование имеют только некоторые сотрудники административно-хозяйственного отдела (рис. 5).

Рис. 5 Образование сотрудников

Все сотрудники находятся в трудоспособном возрасте – от 23 до 58 лет. Руководящий состав первого и второго уровней представлен сотрудниками в возрасте от 50 до 60 лет, к самой молодой категории служащих относятся инженеры, специалисты и ведущие специалисты в возрасте от 20 до 30 лет (рис. 6). Можно сказать, что в данном учреждении должность соответствует возрасту сотрудника.

Рис. 6 Соотношение возраста сотрудников с должностью

По результатам наблюдения за персоналом учреждения и анализа данных о кадровом составе, можнос сделать следующие выводы. Должность сопоставима с возрастом сотрудника. Это говорит о , том что руководитель нацелен на поддержке грамотных, опытных и ценных специалистов в продвижении по карьерной лестнице.

Основная часть сотрудников – исполнителей представлена молодыми, активными, амбициозными работниками, которые заинтересованы в своем профессиональном развитии.

Отсутствует взаимозаменяемость сотрудников. Следствие чего большая загруженность функционалом каждого и переработки, которые дополнительно не оплачиваются.

Около 40 % сотрудников стоят на очереди для получения субсидии на получение жилья, что говорит об отсутствии такового у них в собственности на данный момент.

ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ДЕПАРТАМЕНТЕ ЛЕСНОГО ХОЗЯЙСТВА

Объектом для анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников Департамента стали юридический отдел и отдел земель лесного фонда и ведения лесного реестра. Так как, именно два этих отдела имеют в своем составе достаточно молодой коллектив (возраст от 23 до 36 лет), на долю данных отделов приходится самый большой объем по документообороту, и как следствие всего высокий процент текучести кадров.

Цель анализа действующей системы мотивации и стимулирования сотрудников Департамента данных отделов – выявить ее недостатки и в случае их присутствия попытаться изменить положение к лучшему. Полученные данные должны дать представление о том, как сотрудники чувствуют на себе действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

В анкетировании приняли участие 20 сотрудников. Из них 2 человека вполне удовлетворены своей нынешней работой, 10 человека выбрали ответ «Скорее удовлетворен(а), чем нет», 2 затрудняются ответить, 6 опрошенных скорее не удовлетворены, чем да.

Причинами не удовлетворенности являются: размер заработка- 15 человек, режим дня не устраивает 2 респондентов, отсутствие возможности карьерного роста отметили 3 сотрудника.

Большинство сотрудников ответили, что поощрять надо премиями и доплатами. О видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. Из 20 сотрудников, участвующих в опросе, 13 человек не удовлетворены существующей системой мотивации, 6 человек - не совсем, 1 человек удовлетворен.

На вопрос: «Какое стимулирование деятельности для Вас наиболее эффективно: материальное или моральное?» 7 сотрудников отметили материальное стимулирование, 0 человек - моральное, 13 человек ответили, что для них важно и то, и другое.

На вопрос «Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы?» ни один сотрудник не ответил что, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег, все 20 человек ответили, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.

В ходе исследования было выявлено, что существуют проблемы, связанные с недостатком информации по системе мотивации. Вознаграждения являются своевременными, хотя работники отметили, что отсутствует вознаграждение за высокие результаты и успехи в работе. Значит, сотрудники считают, что при определении размера вознаграждения результаты работы не учитываются, в связи с чем сотрудники воспринимают действующую систему мотивации как несправедливую.

Таким образом, большинство работников не удовлетворены уровнем заработной платы. Учитывая, что в 75 % причиной увольнений является неудовлетворительная заработная плата, а организация не может повысить ее уровень, необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала для удержания персонала и снижения текучести кадров.

ГЛАВА 4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ГОСУДАРСТВЕННОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Проведенные исследования позволяют разработать предложения по совершенствованию мотивации служебной деятельности работников государственных организаций, а именно:

- показатели результативности деятельности работников и служащих связать с изменением конечного состояния объекта, на который направлена их деятельность;

- создать объективную и комплексную систему показателей, показывающих степень достижения ожидаемых результатов;

- применять методы мотивации персонала, ориентированные на результат;

- разработать систему учета нагрузки у сотрудников и систему материальных и нематериальных методов поощрения в зависимости от объемов работы и от полученных результатов [16].

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы [19].

Оплата труда государственного служащего среднего звена в настоящее время необоснованно занижена. В связи с этим мы предлагаем следующую концепцию реформирования системы оплаты труда чиновников: необходимо увеличение окладной части денежного содержания, и в качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда госслужащего может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях негосударственного сектора (например, в качестве ориентира при расчете фонда оплаты труда может быть использован опыт организаций – лидеров в области управленческого консалтинга).

Размер дополнительных выплат должен устанавливаться персонально в зависимости от эффективности и результативности служебной деятельности каждого чиновника. Необходима грамотно разработанная система оценки результатов труда государственных служащих. Она подразумевает разработку конкретных требований к персоналу и количественных показателей результативности деятельности, согласно определенным в должностных регламентах обязанностям. Таким образом, необходимой мерой в современных условиях является совершенствование механизмов поощрений и вознаграждений, расширение возможности материального стимулирования гражданских служащих, внедрение инновационных моделей денежного содержания [23].

Таким образом, оплата труда государственных служащих всех структур производится сейчас по традиционной схеме, установленной законодательством о государственной гражданской службе. Но среди ученых и практиков нет спора о том, надо менять организацию оплаты труда чиновников или не надо. Ответ один – надо.

Конечно, нужно понимать, что оклады по оплате труда не увеличат в разы в один момент. В такой ситуации нужно большое внимание уделить социальным гарантиям, в особенности это:

- предоставление служебного жилья молодым специалистам;

- частичная оплата санаторно-курортного лечения раз в два года;

- предоставление внеочередного получения мест в детских дошкольных учреждениях;

- организация профсоюзов (в большинстве государственных учреждений они отсутствуют, либо выполняют свою функцию номинально).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также даны рекомендации по ее совершенствованию.

Эффективная система стимулирования может сыграть решающую роль в функционировании организации, стать главным конкурентным преимуществом, в то же время некорректно построенная система может демотивировать сотрудников организации.

Для решения поставленной задачи в ходе работы мы разделили процесс построения системы стимулирования на три основных этапа:

Первый этап включал в себя теоретический обзор существующих инструментов стимулирования для последующего выбора из этих инструментов необходимых нам и применимых с учётом выявленных типов трудовой мотивации и специфики нашей организации. Для этого был проведен анализ основных теоретических концепций в области разработки системы стимулирования.

Второй этап заключался в общем анализе организации, диагностике её основных проблем, как причин возможной низкой мотивации сотрудников, а также диагностике типов трудовой мотивации членов организации для последующего выбора адекватных форм стимулирования.

В первой главе описаны системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены теории, в основу которых легла специфичная картина рабочего (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z»); содержательные теории (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей); процессуальные теории (теория справедливости, теория ожиданий).

Во второй главе рассмотрена система мотивации и стимулирования труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика и проблемы. В результате чего выявлено, что система мотивации состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, поощрений и награждений, а также возможности карьерного роста. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.