Файл: Особенности стратегического анализа молодой (развивающейся) отрасли.pdf

При написании работы было подмечено, что в современной стратегической литературе имеет место некоторая путаница понятий «критические факторы успеха» и «ключевые факторы успеха». Некоторые авторы, повествуя о критических факторах успеха оперируют понятием «ключевые факторы успеха». Например, А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд (в редакции М. И. Соколовой, Л. Г. Зайцева) в труде «Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии» и иные. Может быть, это можно объяснить сложностями перевода англоязычного термина на русский язык.

В рамках работы считается необходимым рассмотреть еще понятие «корневые компетенции» (Core Competency), распространенное в современной науке. Термин популяризировали Г. Хэмел и К. К. Прахалад (Мичиганский университет) в своей статье The Core Competence of the Corporation, опубликованной в 1990 г. в журнале Harward Business Review. Под корневыми компетенциями понимаются виды деятельности либо факторы, в которых предприятие достигает наибольших успехов и которые являются базой ее конкурентных преимуществ в отрасли. В отличие от корневых факторов успеха корневые компетенции характеризуют именно успешность, ре-зультативность, а своего рода уникальность отдельно взятого предприятия. Это некий потенциал предприятия, позволяющий ему соответствовать критическим факторам успеха в данной отрасли и использовать их в своих интересах.

В. Н. Парахина выделяет среди основных характеристик корневых компетенций то, что^[8]:

- они позволяют фирме создавать особую ценность для потребителя;

- их сложно воспроизвести другим фирмам;

- они могут быть применены фирмой на различных рынках.

Корневые компетенции представляют собой взаимосвязь ряда элементов:

- технологические компетенции – специфические знания, навыки и опыт в конкретной сфере производства или оказания услуг. Данный элемент корневых компетенций не нужно отождествлять с «высокими технологиями», он может проявляться, к примеру, в обладании особыми навыками управления;

- процессы производства и сбыта – особенности организации производства, новые формы сбыта и распределения и иные;

- внешние контакты и связи – наличие выгодных связей с кредитно-финансовыми учреждениями, посредниками, научно-исследовательскими и учебными заведениями и иные;

- уникальное географическое расположение – близость к ресурсам, покупателям, поставщикам и т. д.;

- репутация, сила бренда, наличие особых патентов и иное.

В соответствии со своими корневыми компетенциями предприятие может выбирать сферу деятельности (рисунок 2):

Рисунок 2. Оценка перспективности направлений деятельности фирмы

Выбирая направления деятельности, предприятие должно отдавать предпочтение тем сегментам рынка, для которых свойственно максимальное совпадение корневых компетенций фирмы и критических факторов успеха, типичных в данной отрасли.

Кроме анализа перспективности направлений деятельности, понимание собственных компетенций позволяет предприятию распределять силы и средства между различными бизнес-функциями, оставляя за собой те из них, которые, признаются наиболее важными, основными в работе предприятия, и максимально соответствуют ее корневым компетенциям.

Таким образом, определение критических факторов успеха является завершающим этапом отраслевого конкурентного анализа. Выявленные критические факторы успеха сопоставляются с корневыми компетенциями, позволяющими предприятию быть конкурентоспособным в отрасли.

При этом, определение критических факторов успеха подразумевает исследование факторов внутренней и внешней среды, процедура выявления корневых компетенций предприятия является частью анализа внутренней среды, а обоснование ключевых показателей эффективности – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации.

Выводы по второй главе:

1.Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик является первым этапом отраслевого конкурентного анализа и позволяет дать комплексную оценку ее состояния и направления изменений.

2.Существуют общие для отраслей экономические характеристики.

3.К особенностям молодой (развивающейся) отрасли отнесем: динамичные и часто непредсказуемые изменения; высокую неопределенность и степень изменчивости предпочтений потребителей; отсутствие наработанного и надежного взаимодействия с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих; оценка характеристик рынка может производиться только экспертными методами; сравнительно невысокие входные барьеры в отрасль.

4.Сложности молодых отраслей существуют ввиду малой возможности экстраполяции тенденций прошлых лет и обусловлены необходимостью полагаться преимущественно на прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов стратегического управления.

5.Определение критических факторов конкурентного успеха организации в отрасли также является одним из этапов, составляющих отраслевой конкурентный анализ.

6.Критические факторы успеха представляют собой стратегические задачи и итоги деятельности, к которым предприятие должно стремиться для повышения конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли. Для каждой отрасли характерны свои 3-4 фактора успеха.

7.Существуют смежные понятия – ключевые показатели эффективности и корневые компетенции. Не стоит путать их с критическими факторами успеха.

8.Определение критических факторов успеха подразумевает исследование факторов внутренней и внешней среды, процедура выявления корневых компетенций предприятия является частью анализа внутренней среды, а обоснование ключевых показателей эффективности – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная цель проведения конкурентного анализа молодой (развивающейся) отрасли состоит в получении необходимой достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своего предприятия.

Этапы отраслевого конкурентного анализа:

- выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик;

- анализ конкурентных сил, действующих на предприятие;

- анализ стратегических групп отрасли;

-определение критических факторов конкурентного успеха предприятия в данной отрасли.

Особенности стратегического анализа молодой (развивающейся) отрасли обусловлены экономическими характеристиками отрасли и отличительными особенностями. К которым можно отнести:

- динамичные и часто непредсказуемые изменения;

- высокую неопределенность и степень изменчивости предпочтений потребителей;

- отсутствие наработанного и надежного взаимодействия с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих;

- оценка характеристик рынка может производиться только экспертными методами;

- сравнительно невысокие входные барьеры в отрасль.

Молодые развивающиеся отрасли несмотря на их привлекательность для построения стратегических планов имеют ряд сложностей ввиду малой возможности экстраполяции тенденций прошлых лет и необходимостью полагаться преимущественно на прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов стратегического управления.

Критические факторы успеха представляют собой стратегические задачи и итоги деятельности, к которым предприятие должно стремиться для повышения конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли. Для каждой конкретной отрасли характерны свои 3-4 фактора успеха.

Определение критических факторов успеха подразумевает исследование факторов внутренней и внешней среды, процедура выявления корневых компетенций предприятия является частью анализа внутренней среды, а обоснование ключевых показателей эффективности – одним из этапов построения стратегии и программы развития организации.

Для этого руководство предприятия должно обладать определенными знаниями в сфере стратегического управления, уметь анализировать, делать выводы, предвидеть.

На основании решения сформулированных в введении задач цель работы считается достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. – 519 с.
2. Минцберг Г. Стратегическое сафари : Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель; пер. Д. Раевская, Л. Л. Царук. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 365 с.
3. Миронов М. Г. Экономика отрасли (машиностроение): Учебник / М. Г. Миронов, С. В. Загородников. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2005. – 320 с.
4. Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – 304 с.
5. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 6‑е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2012. - 496 с.
6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата / М. Портер пер. с англ. - М. : Альпина Паблишерз, 2016. — 716 с.
7. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
8. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии : учебник / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; под ред. М. И. Соколовой, Л. Г. Зайцева. — М.: Юнити-Дана, 2015. — 577 с
9. Шичиях Р.А. Стратегический анализ: учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. – 232 с.

приложение 1

Основные критические факторы успеха^[9]