Файл: Особенности стратегического анализа молодой (развивающейся) отрасли.pdf

4.Технологические изменения.

Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом.

5.Маркетинговые инновации.

Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштабах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции.

6.Вход или выход на рынок крупных компаний.

Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний.

7.Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где:

-для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;

-низкая цена является ведущим фактором захвата рынка;

-крупные предприятия в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;

-основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран.

8.Изменение в издержках и прибыли.

Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

9.Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным.

Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию.

10.Влияние законодательных изменений.

11.Изменение общественных ценностей и образа жизни.

Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни - мощный источник перемен в отрасли.

---

12.Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли.

Выводы по первой главе:

1.Конкретика стратегического управления, как и результативность в долгосрочной перспективе отдельно взятого предприятия определяется множеством факторов и зависит во многом именно от сферы его деятельности, отрасли, стадии развития отрасли.

2.Отраслевой конкурентный анализ объединил в себе три базовые области: структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли (Модель создал М.Портер).

3.Главная цель проведения конкурентного анализа любой отрасли состоит в получении необходимой достаточной информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, их возможностях и стратегиях для сохранения наилучшей конкурентной позиции своего предприятия.

4.Этапы отраслевого конкурентного анализа:

- выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик;

- анализ конкурентных сил, действующих на предприятие;

- анализ стратегических групп отрасли;

-определение критических факторов конкурентного успеха предприятия в данной отрасли.

5.Существуют факторы, изменения которых влияют на структуру и динамику отрасли. Они получили название движущих сил. Их анализ позволяет определить конкурентные позиции и выбирать стратегии развития предприятиям.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА МОЛОДОЙ (РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ) ОТРАСЛИ

2.1. Основные отличительные особенности молодой (развивающейся) отрасли экономики

Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик является первым этапом отраслевого конкурентного анализа и позволяет дать комплексную оценку ее состояния и направления изменений.

---

Так, основными экономическими характеристиками отрасли (общими для отраслей) являются^[5]:

-размеры рынка;

-масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

-темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

- число конкурентов и их относительные размеры — действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

- количество покупателей и их финансовые возможности;

- идет ли интеграция «вперед» или «назад»;

-направления и темпы технологических изменений как в процессе производства, так и в создании новых продуктов;

-легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

-являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высоко-дифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми;

- имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

- является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

- имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вил, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

- осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

- имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Изучение экономических характеристик отрасли позволяет сделать предварительные выводы о состоянии отрасли и характере конкуренции в ней. Большие рынки зачастую привлекают крупные корпорации, стремящиеся приобрести компании для укрепления своих конкурентных позиций в смежных отраслях. При относительно высоких темпах роста отрасли конкурентное поведение в ней, не слишком агрессивно, так как в растущих отраслях каждая компания может увеличивать объемы продаж не увеличивая при этом свою долю рынка. Замедление роста усиливает соперничество в отрасли и зачастую приводит к выходу из нее слабых конкурентов. Маленькая рентабельность отрасли, с одной стороны, делает ее менее привлекательной для входа конкурентов, с другой – конкурентное поведение внутри отрасли является менее предсказуемым, так как предприятия стремятся изыскивать разные возможности для увеличения прибыли. Возможность снижения издержек за счет увеличения масштабов производства (эффекта обучаемости) делает отрасль более привлекательной для крупных игроков, усиливает конкуренцию и создает предпосылки для интеграции компаний – построения холдингов. Высокая стандартизация товаров в отрасли позволяет покупателям свободно выбирать производителя, что заметно повышает ценовую и иную конкуренцию. Высокий уровень дифференциации продукта позволяет даже небольшим организациям стать успешными в конкурентных отраслях. Высокие темпы технологических изменений в отрасли заставляют игроков инвестировать в технологии, при этом окупаемость таких инвестиций не всегда очевидна из‑за быстрого устаревания (телекоммуникации, электроника, связь). Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одно из предприятий не занимает значительной доли рынка, вызывает более жесткую конкуренцию, чем отрасль с рыночным лидером. Сложность выхода из отрасли может быть обусловлена уровнем ликвидности – способностью активов быть быстро проданными по рыночной цене, а также экономической зависимостью компании от поставщиков, потребителей, государства, сотрудников и других групп.

---

На стадии недавнего зарождения и роста на данный момент в мире можно назвать следующие сравнительно молодые отрасли: микроэлектронику, информатику, коммуникации и связь, генную инженерию и биотехнологии, сферы услуг.

В экономике нашей страны к растущим можно отнести отрасли добычи урана, алмазов, военно-космического производства, обрабатывающей промышленности. Традиционно развиты электроэнергетика, отдельные сферы пищевой промышленности.

К основным особенностям молодой (развивающейся) отрасли можно отнести:

- динамичные и часто непредсказуемые изменения;

- высокую неопределенность и степень изменчивости предпочтений потребителей;

- отсутствие наработанного и надежного взаимодействия с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих;

- оценка характеристик рынка может производиться только экспертными методами;

- сравнительно невысокие входные барьеры в отрасль.

Молодые развивающиеся отрасли несмотря на их привлекательность для построения стратегических планов (инновационность отрасли, как правило, определяет интерес и привлекательность условий для стратегических разработок) имеют ряд сложностей ввиду малой возможности экстраполяции тенденций прошлых лет и необходимостью полагаться преимущественно на прогнозирование развития отрасли с использованием известных инструментов стратегического управления.

2.2. Особенности разработки отраслевых критических факторов успеха организации

Определение критических факторов конкурентного успеха организации в отрасли является одним из этапов, составляющих отраслевой конкурентный анализ. Критические факторы успеха (КФУ) организации - Critical Success Factors (CSF) - факторы внешней и внутренней среды, а также задачи и результаты деятельности организации, которые имеют определяющее значение для достижения поставленных целей, экономической успешности и конкурентоспособности в конкретной отрасли^[6]. Иными словами, критические факторы успеха представляют собой стратегические задачи и итоги деятельности, к которым предприятие должно стремиться для повышения конкурентоспособности и достижения успеха в конкретной отрасли.

Первоначально концепцию критических факторов успеха предложили Артур Андерсен (соучредитель консалтинговой компании Arthur Andersen & Co) и Рональд Дэниел (старший партнер и исполнительный директор консалтинговой компании McKinsey & Co) в начале 1960‑х гг. Немного позднее, в 1970–1980‑х гг., идею уточнил и актуализировал Джон Рокарт (преподаватель школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института). Джон Рокарт применил понятие критических факторов успеха как обоснование информационных потребностей руководителей, принимающих важные решения.

---

Критические факторы успеха обуславливают конкурентный и финансовый успех организаций в отрасли. Их определение является основной задачей стратегического анализа, осуществляемого в целях разработки стратегии предприятия. Основные критические факторы успеха в различных категориях представлены в приложении 1 работы.

Ввиду того, что критические факторы успеха являются характеристикой конкурентоспособности всех организаций данной отрасли (что следует из определения), П. А. Михненко определяет, что критические факторы успеха можно рассматривать в качестве характеристики самой отрасли. При этом каждая отрасль имеет свой набор критических факторов успеха, состав которых с течением времени может меняться. Для каждой отрасли приводится три-четыре характерных критических фактора успеха (пример в таблице 1).

Таблица 1

Примеры критических факторов успеха, характерных для разных отраслей^[7]

Отрасль	Критические факторы успеха
Автомобилестроение	1. Качество автомобилей. 2. Учет тенденций моды на дизайн, эргономику, эколо- гичность и т. п. 3. Разветвленная и хорошо отлаженная дилерская сеть. 4. Низкие издержки и контроль цен (в том числе за счет эффекта масштаба)
Розничные торговые сети	1. Контроль цен. 2. Ассортимент товаров. 3. Объемы продаж. 4. Эффективность управления товарными запасами
Нефтегазовая про- мышленность	1. Разведанные запасы углеводородов. 2. Протяженность нефтегазовых коммуникаций. 3. Надежность контрактов на поставку покупателям
Авиаперевозки	1. Парк авиатехники. 2. Репутация. 3. Квалификация персонала

Среди критических факторов успеха можно определить два вида:

-стратегические необходимости - факторы, которые сами по себе не дают предприятию заметных конкурентных преимуществ, но отсутствие которых ослабляет ее позицию;

- стратегические силы – факторы успеха, позволяющие организации выделиться из общего ряда конкурентов.

Как правило, критические факторы успеха не формулируются в количественных терминах (исключение составляют некоторые виды анализа), для их количественного определения служат ключевые показатели эффективности – Key Performanceт Indicators (KPI) - измерители достижимости поставленных целей. Обычно, каждый критический фактор успеха оценивается хотя бы одним (не более чем тремя ключевыми показателями эффективности KPI). Иными словами, КФУ (CSF) – это то, что обеспечивает успех любого предприятия в данной отрасли, а KPI – есть единицы измерения этого успеха, выбранные предприятием в качестве индикаторов. Применение ключевых показателей эффективности дает предприятиям возможность оценивать свое состояние и успешность реализации выбранной стратегии.

---