Файл: Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников на кондитерской фабрике «Акконд» в г.Чебоксары.pdf

Перейдем к анализу социально-психологических факторов. Социально – психологическими факторами называют те условия работы сотрудника, которые сопряжены и прямо взаимодействуют с сознанием работника. Например, его воспитание, ценности, мораль, совесть, этика, а также уровень образования. Сюда же можно отнести и факторы, связанные с демографическими признаками: состав семьи, наличие детей, материальное положение семьи.

Все вышеуказанные факторы прямо или косвенно влияют на уровень производительности труда в организации. Руководителям для повышения показателей производительности труда необходимо анализировать и планировать мероприятия по эффективности производства, не пренебрегая этими факторами. Ведь только мотивируя и стимулируя сотрудников можно выйти на новый уровень производительности труда, что повлечет за собой рост производства и увеличение прибыли в компании.

2. Анализ мотивации персонала на предприятии АО «Акконд»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

ОАО «Акконд» одно из динамично развивающихся предприятий, входящее в десятку лучших предприятий кондитерской промышленности России.

Миссия компании - вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. ОАО «Акконд» работает для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Они подарят улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта и делают Вашу жизнь слаще.

Цель компании - быть лидирующим производителем кондитерских изделий, не имеющих аналогов в России, сохраняя высокий уровень качества продукции, упаковки и дизайна. А также обеспечивать непрерывное развитие посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Технические возможности фабрики позволяют выпускать около 200 тонн продукции в сутки. Производственная мощность предприятия составляет порядка 40 тысяч тонн кондитерских изделий в год.

Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает 25 групп кондитерских изделий: шоколадные конфеты, хрустящие конфеты, мягкие конфеты, карамель: мягкая, отливная, леденцовая, молочная, крекер, печенье… Постоянно появляются новые виды изделий. Кондитерская фабрика «Акконд» является единственным в России производителем мягкой жевательной карамели серии «Капелька», хрустящих конфет «Слимо», мягких конфет «Нюанс» и «Снопик». Оригинальные конфеты из нежного суфле «Леди день», «Леди ночь», «Птица дивная» - изготовленные по уникальной рецептуре, являются гордостью фабрики.

Высокие показатели во всех областях деятельности предприятия позволили добиться признания на национальном и международном уровнях. На отечественном рынке предприятие входит в список номинантов конкурса «Лучшие российские предприятия» и сохраняет лидирующие позиции в области качества. В 2001 году кондитерская фабрика «Акконд» получила международный сертификат системы управления качеством ISO, с сентября 2010 предприятие работает по новой версии ISO 9001:2008. В сентябре 2004 года был получен международный сертификат управления качеством на основе принципов HАССP. В 10 зарубежных стран, среди которых страны СНГ, Балтии, а также в США, Канаду и Германию экспортирует свою продукцию кондитерская фабрика «Акконд», что составляет около 10% в общем объеме отгруженной продукции.

Таким образом, благодаря инновационным технологиям, современному оборудованию, высокому профессионализму и ответственности сотрудников, кондитерская фабрика «Акконд» является одним из лидеров кондитерского рынка - производителем качественной продукции согласно мировым стандартам.

2.2 Система управления и условия труда персонала организации

Факторами развития товарооборота являются: обеспеченность трудовыми ресурсами, установление оптимального режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Однако, важна не только обеспеченность трудовыми ресурсами, но и качество трудовых ресурсов. Чтобы успешно справляться со своими обязанностями сотрудники организации должны обладать необходимыми физическими данными, профессиональными навыками, коммуникабельностью, желанием реализовать свои способности на благо организации^[5].

Численность штата сотрудников составляет 1 550 человек (данные за январь 2019г.). Для сравнения в 2000 году было всего 760 сотрудника. Итак, на основании данных можно проследить темп развития предприятия.

На предприятии используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с производством, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Кондитеры имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены – одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Как правило, размер премии устанавливается в процентах от полученного дохода (прибыли), что сближает интересы работника и работодателя. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет – 10%; более десяти – 15%^[6]. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда. Ее цель – закрепить высококвалифицированных работников в организации, а также показать, что руководство ценит своих работников и их вклад в общее дело. Об эффективности таких надбавок можно судить по данным о движении трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 1 Информация о приеме и увольнении сотрудников в ОАО «Акконд»

Согласно данным таблицы на предприятии достаточно низкий показатель текучки кадров. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Основные и главные причины ухода персонала следующие^[7]:

• неконкурентоспособные ставки оплаты;
• несправедливая структура оплаты;
• нестабильные заработки;
• продолжительные или неудобные часы работы;
• плохие условия труда;
• деспотичное или неприятное руководство;
• проблемы с проездом до места работы;
• отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
• работа, в которой нет особой нужды;
• неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
• неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
• изменяющийся имидж организации;
• работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);
• прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

• оплата абонемента в спортивном зале;
• льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;
• бесплатное обучение;
• предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;
• организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где сотрудники знакомятся с новым оборудованием, документацией, делятся опытом работы. Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы^[8]:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• психология потребительского поведения;
• способы преодоления стресса.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри организации на звание лучшего сотрудника. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части^[9].

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. Ежегодно обсуждаются и намечаются планы развития, определяется порядок, последовательность, сроки, исполнители и затраты на их выполнение.