Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Dentsu (Япония), E:mg (Россия), NFO Worldwide Inc (США)).pdf

Подход к планированию в фирме направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

Особенности планирования в Dentsu (Япония)

В фирме широко распространены системы стратегического планирования, причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для компании являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью компании осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента

2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

3. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей.

Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы;

Во-вторых, составляются планы по продукту, исходя из стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят, планы по труду и прибыли

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании

В общих чертах функция планирования предполагает следующие этапы:

1. Провозглашение стратегии компании.

Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

1. Директивы о планировании в филиалах.

Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в виде директивы.

1. Определение политики планирования филиала.

На этом этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководителей отделов.

1. Подготовка плана каждого отделения.
2. Подготовка проекта бюджета отделения.
3. Подготовка проекта плана филиала.
4. Проверка и утверждение планов филиала.

Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется “документом с королевской печатью”. Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что “документ с королевской печатью” рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в “документе с королевской печатью” пунктов. Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Слово “контроль” связана не с моделью “выявление - наказание”, а “проверка-помощь”.

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации

Особенности планирования в E:mg (Россия)

Планирование направлений развития – вопрос скорее интуитивного видения будущего, нежели прогнозирования. Руководитель высшего уровня выбирает направление по которому пойдет развитие компании, и в дальнейшем все планирование осуществляют специалисты, которые составляют более подробные планы менеджерам средней линии. Результат сводится к тому, что менеджеры не признают план своим и не несут ответственности за его внедрение.

В фирме высокая степень формализации способствует усилению такой функции управления как планирование. Менеджеров пугают такие понятия, как неопределенность, двусмысленность, непомерный риск. Находясь перед выбором, они предпочтут принять консервативное решение, то есть приветствуется " систематический прагматизм" Если ситуация на рынке усложнилась, то русские активизируют стратегическое и оперативное планирование. Планирование понимается как функция высшего уровня управления, но отнюдь не тех, кто находится на более низком уровне управления.

Менеджеры очень серьёзно подходят к планированию своей деятельности. При разработке проекта много время тратится на анализ ситуации, все проблемы решаются в жесткой последовательности. В РФ очень тщательно подходят к составлению графиков, программ, технологических процедур, и с большим нежеланием их меняют.

В России верят в то, что тщательное планирование способно защитить от нежелательных случайностей, хотя план не является четко разработанным документом, подкрепленный цифрами.

Результатом планирования является ежегодный финансовый бюджет. Первые расчеты бюджета выполняются линейными руководителями, затем собираются, обрабатываются и исправляются высшим эталоном власти, после чего обратно возвращаются с целью внедрения или дальнейшей корректировки. Возможны ежемесячные корректировки, если ситуация на рынке изменилась.

Вывод

Японский менеджмент как бы то ни было успешнее Американского и Российского.

Но, естественно, слепое копирование японской модели – не лучший выход для российских управляющих. Однако, некоторые основополагающие моменты японской системы не только можно, но и нужно брать на вооружение. Доказательством их успешности может служить многолетнее лидирующее положение японских компаний (особенно IT-технологии) на мировых рынках.

Заключение

Процесс принятия решений - неотъемлемая часть должностных обязанностей не только руководителя, но и многих работников любого уровня. Однако для некоторых специалистов (таких, например, как менеджер) принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа.

Принятие решения - это выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения, т.е. выбирать оптимальные альтернативы.

В предложенной работе наглядно рассмотрены формы и способы принятия решений. Очевидна сложность определения критериев рациональности управленческих решений. Принимая решение, управленец практически неизбежно действует на основе неполной фактической информации, собственного прошлого опыта и способности применить свои личные качества для достижения возможных результатов. Потому-то и не существует идеальных решений. Но специалист должен стремиться к принятию максимально правильных, рациональных, выгодных вариантов. Это чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха не только в области управления, но и в любом деле.

В курсовом проекте были рассмотрены Теоретические аспекты принятия управленческих решений. Был проведен сравнительный анализ управленческих решений разных стран , таких как : Россия, США и Япония. Рассмотрены их основные методы и средства управления компаниями.