Файл: Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Dentsu (Япония), E:mg (Россия), NFO Worldwide Inc (США)).pdf

Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям: научная обоснованность, количественная и качественная определенность, правомерность, оптимальность, своевременность принятия, комплексность, гибкость.

В основе любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая требует принятия решения о переводе объекта управления из проблемного состояния в такое, которое больше отвечает заданиям управления. Совокупность сведений, характеризующих проблему - это информационная модель проблемной ситуации.

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений (таблица 2) различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы:

1. В основу традиционной восточной методологии принятия решений положена групповой метод разработки вариантов решения и принятия решения и ответственности коллективом Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти. По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

• добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
• производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;
• использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

• руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;
• необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
• следует организовать коллектив на решение проблемы;
• результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
• руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т.д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

3. В типичной американской организации каждый начальник отдела, подразделения считает, что свои проблемы решать надо самим, что только они несут персональную ответственность за принятое решение. Но в последнее время многие организации перешли на групповые методы принятия решений. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом исследований в Европе и США.

4. Для российского работника характерен менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях России целесообразно использовать «жесткий менеджмент». Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке

При подготовке действий по принятию решений следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются. Например, в США любят принимать решения, т.к. они ведут к действию, а во Франции любят говорить о решениях, которые могут быть, а могут и не быть приняты. Не любят делать предварительные итоги. Могут изменить какие-нибудь мини-решения, т.к. в ходе обсуждения могут быть выдвинуты новые, интересные идеи.

В Японии не любят принимать решения, перекладывают эту обязанность на других по мере возникновения единогласия. Не меняют принятого решения, по желанию оппонентов т.к. с самого начала детально разрабатывают свою идею, но возможны изменения решений, если изменяются внешние обстоятельства, т.к. не настаивают на том, что стало несостоятельным и бесполезным. Американские управляющие любят упрекать японцев в том, что они медлительны в решении проблем, а японцы утверждают, что американцы принимают решение без промедления, но для его выполнения им требуется вечность.

До момента принятия плана японцы успевают сделать ряд конкретных шагов по их реализации. После принятия решения, внедрение у них проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах. Японцы дольше принимают решения, но раньше начинают этап реализации

Глава 2. Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях на примере: Dentsu (Япония), E:mg (Россия), NFO Worldwide Inc (США)

2.1. Краткая характеристика деятельности компании

Dentsu (Япония), E:mg (Россия), NFO Worldwide Inc (США) – маркетинговые компании. Главные их цели и задачи:

• изучение потребителя и мотивов его рыночного поведения;
• анализ рынка предприятия;
• анализ каналов сбыта;
• исследование деятельности в области рекламы;
• анализ объема продаж;
• исследование конкурентов;
• изучение производимого продукта;
• определение самых эффективных методов продвижения товара.

Основная задача маркетинговой деятельности предприятия – отражать и усиливать все тенденции по совершенствованию производства товаров и услуг для увеличения эффективности работы компании.

К дополнительным задачам маркетинговой деятельности предприятия следует отнести:

• изучение рынка товаров и услуг;
• наблюдение за конкурентной средой и определение позиций фирмы на рынке;

2.2. Сравнение японской, американской и российской моделей принятия управленческих решений

В условиях рыночной экономики применяемая в России система менеджмента неэффективна, поэтому российские предприятия не могут особо похвастаться своей конкурентоспособностью на рынке. По сути, в России отсутствует собственная модель управления, чего нельзя сказать о зарубежных странах. Для формирования собственной модели российским менеджерам необходимо изучать теорию и практику зарубежных моделей менеджмента, проводить сравнительный анализ и выявлять модели, соответствующие национально-историческим особенностям нашей культуры. Японская модель менеджмента берет свое начало в конце XIX – начале XX вв. Она формировалась на основе гибкого сочетания особенностей зарубежного опыта в вопросах управления и своих национальных традиций. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма. В настоящее время японская модель управления является самой уникальной и эффективной в мире и успех заключается в умении работать с людьми. Принцип «наше богатство – человеческие ресурсы» является основой японского менеджмента. Человек является главным звеном в системе производства, любые начинания и действия исходят только от него. Цель японских предприятий в том, чтобы повысить эффективность работы компании путем увеличения производительности труда сотрудника. Важнейшей идеей японского менеджмента является система пожизненного найма персонала, что обеспечивает гарантию занятости. Пожизненно нанятый работник, уверенный в стабильности своего положения, прикладывает больше усилий для укрепления чувства общности с компанией. Японские компании придерживаются правила – «Все мы являемся одной семьей», поэтому японские менеджеры пытаются установить взаимопонимание с подчиненными и сформировать у них представление того, что менеджеры и подчиненные ― одно целое, одна семья. Альтруизм является неотъемлемой частью японцев, работа в команде ценится превыше всего. К тому же, японские компании, используя целую систему материального и нематериального стимулирования, внушают работникам то, что их благополучие во многом зависит от результатов деятельности организации. Благодаря этому, японская система менеджмента добивается лидерства. Японии характерен приоритет коллективного принятия решений перед индивидуальным, преобладание равенства между работниками независимо от занимаемой должности. В японской компании управляющий в условиях групповой ответственности не может делегировать право принятия управленческих решений по своему усмотрению, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с коллегами. Главным недостатком японской системы менеджмента является медленное продвижение по карьерной лестнице. Для достижения высокого положения необходимо подняться с самого низа. США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира с активно развивающейся системой управления, а также страной-прародительницей современного менеджмента, основателем которого является представитель классической школы Анри Файоль. В основе американского менеджмента лежат принципы, противоположные японской модели. Это  жесткая иерархия управления, быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника за счёт его личных заслуг. Удовлетворение материальных потребностей и стремление к максимальным финансовым результатам деятельности – вот основная цель американского менеджмента. Так американские компании стремятся к максимизации прибыли за счёт минимизации издержек, и это становится особенно явным в кризисные времена, когда происходит сокращение штата сотрудников, лишение их премий и поощрений и тщательный контроль над любыми затратами. Отсюда можно сделать вывод, что японская «семейность» вовсе не свойственна американской модели, в которой личность человека ограничена чёткой специализацией на конкретном деле, требующем временных индивидуальных усилий. Неформальное общение, не связанное с выполняемой работой, является недопустимым в отношениях менеджеров со своими подчинёнными.  Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, а не за счет личных симпатий. «Индивидуализм и строгая формальность» – наиболее яркая характеристика американских компаний. Процесс принятия решений в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров, поэтому с учётом жёсткой иерархии управленческие решения идут по линии «сверху-вниз». Вся ответственность возлагается на руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль. Внутри организаций иерархия установлена скорее для удобства и структурности – начальство доступно для всех сотрудников, а менеджеры полагаются на тех или иных работников в зависимости от компетенции. Американцам свойственно быстрое принятие решений, мобильность и постоянная смена рабочих мест.

Рассматривая компании Dentsu (Япония), E:mg (Россия), NFO Worldwide Inc (США) мы сможем более наглядно рассмотреть плюсы и минусы приянтия тех или иных решений.

Одним из методов принятия стратегических решений является планирование. Одна из главных обязанностей менеджеров – определение будущего состояния организации и путей перехода в него.

Менеджмент как процесс включает в себя выполнение следующих основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Одним из методов принятия стратегических решений является планирование.

Каждая из них имеет огромное значение для управления организацией, но основополагающей является планирование. Планирование – это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Именно из планирования " проистекают" все остальные функции

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики и стратегии; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Стратегические планы принимаются на высшем уровне управления и включают в себя все аспекты деятельности организации

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

• в E:mg (Россия) – ориентация на распределение ресурсов;
• в Dentsu (Япония) – ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений;
• в NFO Worldwide Inc (США) – это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов.

Особенности планирования в NFO Worldwide Inc (США)

Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в фирме к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

Фирма обычно использует два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется небольшой группой специалистов, при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Стратегическое планирование нацелено на обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается в организации на показателях стратегического плана.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж услуг. Затем рассчитываются издержки и намечаемая прибыль.

В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений, выступающих центрами издержек. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Процесс планирования в организации начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем услуг, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество, сроки реализации.

1. Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. Плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством
2. Проводится в течение одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления
3. Участники конференции по планированию (руководители и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели и календарь процесса планирования
4. Руководитель и его сотрудники доводят план до сведения подразделений. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости услуг.
5. Руководитель согласует план с руководителем отделения, вносит необходимые изменения по согласованию и утверждает план
6. Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана
7. Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам.