Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стили управления и их особенности).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Об успешной работе руководителя, можно судить по тому, как они побуждают своих подчиненных к работе. Мотивировать людей выполнять работу, можно только путем воздействия на них определенных образом.

Ключевым местом в управлении персоналом являются повышение производительности труда, стимулирование и мотивация сотрудников и их рост творческой инициативы.

Ведь если сотрудники будут замотивированы для работы в организации и будут получать от этого удовольствие, значит и организация будет работать еще эффективнее.

Но если такая модель мотивации в организации разработана не будет, то ни одна система управления не будет эффективно функционировать. Только мотивация побуждает человека и коллектив в целом к достижению своих личных и коллективных целей.

Каждая организация заинтересована в эффективной мотивации своих сотрудников, и руководителям важно, чтобы в компании работали высокомотивированные и трудолюбивые сотрудники. Поэтому каждой организации важно решить задачу по разработке мотивационных инструментов, применение которых будет помогать достижению новых высот и целей организации. Это обуславливает актуальность данной темы.

Система мотивации сотрудников, работающих в отдельных отраслях экономики, является слабо изученной. Помощь в определении структуры стимулов персонала руководителям могут оказать социологические исследования мотивационной сферы.

Объектом исследования – система мотивации на российских предприятиях.

Предмет исследования – влияние стиля управления на мотивацию персонала.

Целью данной курсовой работы является выявление влияния стиля руководства на мотивацию персонала в ПАО «ЧТПЗ».

Для решения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть существующие стили управления;

- выявить их взаимосвязь с мотивацией персонала;

- дать общую характеристику ПАО «ЧТПЗ»;

- предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации в данной организации.

Поставленные задачи обусловили структуру и содержание данной курсовой работы.

Методы исследования: аналитический, графический, метод обобщения, социологического исследования, анализ, синтез, индукция, дедукция и др.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Стили управления и их особенности

Стиль уп-равления – это общая -характеристика способов для взаимодействия руко-водителя со своими подчиненн-ыми. Выбранный руководителем стиль уп-равления отражае-т методы управления, взаимо-отношения в коллективе, и приоритеты организ-ации в целом, ее культуру и т.д.

Выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. ^[1]

Самым первым исторически и самым распространенным был авторитарный стиль, который считается универсальным. Его основы заложены на отдаче подчиненным распоряжений в приказном форме без объяснений их связи с общими целями и задачами организации. Использующий этот стиль руководитель отд-ает предпочтение официал-ьному характеру отн-ошений, придерживается дистанции между собой и подчиненным. Но при этом, ему нужно обладать достаточной власть, чтобы подчиненные его слушались.

Авторитарный стиль управления может быть охарактеризован ограниченным количеством контактов с подчиненными, пресечения инакомыслий и несамокритичностью руководства и усиливается увеличенным внимания к атрибутам внешней власти, особенностями личностных характеристик.

Чаще всего такой стиль характерен для руководства харизматичных личностей. Исполь-зование его увеличивает еди-ноличную власть и силу влияния на подчинен-ных, обеспечивает максимальную производительность. Даже при неумелом использовании данного стиля, в условиях нехватки времени, нового коллектива, сложные условия, позволяет выполнить сложные задачи, если компетентность руководителя выше или подчиненные не могут прийти к единому мнению.

Тем не менее, этот стиль нельзя считать универсальным, так как его использование порождает проблемы в будущем: может быть снижена эффективность труда коллектива, понижена производственная дисциплина, инициативность, ухудшается морально-психологический климат в коллективе, повышается текучесть кадров, и такой стиль не формирует внутренней заинтересованности сотрудников, так как дисциплинарные меры вызывает в человеке страх, и убивают стимулы к работе.

Следующий стиль управления – это демократический. Он более близок к высшим уровням потребностей. Демократичный руководитель старается сделать обязанности своих подчиненных более привлекательными, пытается избежать навязывания своего мнения, привлекает их к процессу принятия решений и дает свободу ставить собственные цели на фундаменте целей всей организации. Все вышеперечисленные действия повышают степень мотивации к работе, но в то же самое время осуществляется довольно жесткий контроль То есть, демократический стиль характеризуется разделением власти и обращение к подчиненным при принятии решений.

В значительной мере руководитель доверяет им, интересуется их мнением, советуется и старается использовать все лучшее, что они ему предлагают. Как стимулирующие меры используют поощрение, наказание может быть использовано ли в самых исключительных случаях. В таком отделе сотрудники обычно удовлетворены системой руководства и стараются оказывать помощь руководителю и поддерживать его в сложных ситуациях.

При таком стиле управления, сотрудники, как правило, легче соглашаются с принимаемыми решениями (так как они приняты при их участии), легче принимают изменения, и больше доверяют менеджерам, которые разрабатывают и реализуют решения и чаще генерируют свои самостоятельные идеи.

По результатам исследований, можно сделать выводы, что в условиях авторитарного стиля выполняется в два раза больший объем работы, чем в демократическом, но качество и оригинальность элементов творчества будут в два раза ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитаризм предпочитаем для более простого вида деятельности, которой ориентирован на количественные результаты, а демократический для более сложных видов деятельности, где на первом месте должно быть качество.^[2]

И третий стиль – либеральный, о нем речь может идти где необходимо стимулирование творческого подхода исполнителей. Суть его заключается в том, что руководитель ставит перед исполнителем проблему, формирует необходимые организационные условия, определяет ее правила, ставит границы решений и отходит на второй план. Но при этом оставляет за собой функции консультанта, эксперта, и оценивает полученный результат. А группа подчиненных имеет полную свободу по принятию решений и контролю своей работы.

Сотрудники не подвергаются назойливому контролю, они самостоятельно принимают решения на основе обсуждений и в рамках своих полномочий ищут пути для их реализации. Такая работа позволяет им выражать себя, приносит удовольствие и опять-таки формирует приятный психологический климат в коллективе, создает доверие между людьми, порождает принятию сотрудниками на себя полномочий и ответственности.

Руководитель снабжает сотрудников информацией, производит оценку их деятельности, поощряет и обучает, и сохраняет за собой право последнего решения.

Все более частое применение этот стиль находит в связи растущими масштабами для научных исследований и разработок, которые осуществляют высококлассные специалисты, для которых давление со стороны руководства неприемлемо.

Эффективность либерального стиля обусловлена стремление сотрудников в самостоятельности и четкой формулированием руководителем поставленной задач и условия их исполнения, и справедливостью руководителя в отношении оценки результатов.

Такой стиль может плавно перерасти в попустительский, когда руководитель совсем отстраняется от дел, такие руководители управляют коллективом, используя при этом все более и более авторитарные методы работы. При этом руководитель делает вид, что власть находится у него в руках, а на самом деле все боле и больше становится зависим от добровольных сотрудников.

В наше время добиться успеху руководителю, который видит в своих подчиненных только лишь исполнителей, практически невозможно.

Для более эффективной работы руководителя ему нужно научиться пользоваться всеми стиля лидерства и управления, типами влияния. Нужно уметь использовать наиболее подходящий стиль для каждой конкретной ситуации, а не руководствоваться каким-то одним на протяжении всего времени своей карьеры.^[3]

Быть руководителем это своего рода искусство. Скорее всего, что именно по этой причине ученые не могут только разобрать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которая была бы универсальна в любой ситуации и подходила абсолютно разным руководителям. Но так же может быть и так, что если данный стиль был бы выработан, то и само руководство потеряло бы всю привлекательность, а превратилось бы в стандартный набор приемов и действий.

Выделяют и дополнительные стили руководства – это патернализм, оппортунизм и фасадизм.^[4]

Патернализм – это сочетание высокого уровня заботы о деятельности компании с высоким уровнем заботы о сотрудниках в нем.

В данном стиле удовлетворение выражается в демонстрировании того, что руководитель является источником мудрости и знания для других. То есть когда человек исполняет то, что от него ждут, то они поощряются и получают достойную оценку его труда.

В противоположном же случае, руководитель считает, что он выкладывается на работе, но подчиненные этого не ценят. В таком стиле управления существует тенденция зависимости подчиненных. Руководитель принимает решения и выдает их за команды. Персональная просьба является односторонней, руководитель считает своих сотрудников часть организационной семьи.

Как распознать руководителя-патерналиста – он является великодушным диктатором, снисходителен, постоянно дает советы подчиненным, качественно выполняет свои обязательства, ожидает лояльности сотрудников. Довольно терпимо относится к конциденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений, проявляет энтуазим в процессе работы, свободно управляет толпой, заставляет чувствовать виноватым того, кто с ним не согласен.

Оппортунизм – является полаганием на все стили руководства, не основываясь на определенных принципах. Действия руководителя осуществляются по «тактическим» причинам и являются средствами для достижения личностного успеха.

Желание быть «первым номером», человеком, который руководит, хочет быть в центре внимания, в положении, которое бы обеспечивало ему внимание и поклонение.

Признаками такого поведения являются: стремление угодить каждому, надменное отношение к своим подчиненным, желание привлечь внимание, создать репутацию по средствам хваствства.

Фасадизм – имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону процессов. Основная цель такого стиля в том, чтобы скрыть стремление к власти. Создатель внешней стороны не только избегает раскрытия своих намерений, но и создает позитивную репутацию, которая помогает ему поддерживать обман.

Характерным для руководителя, придерживающегося такого стиля управления, является то, что он действует таким путем до тех пор, пока не будет обеспечен успех.

Когда необходимо достичь определенных преимуществ, то действия фасадиста не заставят себя ждать. И если одно действие к успеху не приведет, то предпринимается следующая попытка, и так будет до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Для руководителя-фатадиста характерна частичная передача полномочий и принятие основных решений.

Поведение фасадиста распознать довольно легко: он предпочитает окольные пути и неясные амбиции, пользуется доверием человека, играет роль для произведения эффекта, хитрит и тайно упивается властью.

В современных условиях труда, стиль управления предопределяется не только отношениями между руководителями и подчиненными, но и степенью свобод, существующей между ними, и др. обстоятельствами.

Отражением этого являются так называемые «многомерные» стили управления, которые представляют из себя комплекс переплетающихся подходов, независящих друг от друга.

Изначально появилась идея, основывающаяся на двух подходах, один был ориентирован на создание в коллективное приятного положительного климата, а другой на создание технических условия, при которых человек может раскрыть свои способности.

Самое простое сочетание таких подходов продемонстрировано у Р. Блейка и М. Муттона (рис.1). ^[5]

Рис.1 «Решетка управления» Р. Блейка и М.Муттона

«Управленческая решетка» представляет собой таблицу, образующих пересечение 81 поля. Если- такую табли-цу наложить на правый верхний квадра-нт, образованный осями а-бсцисс и ординат, то на них мож­но от-образить величину экспертных оценок подходов, кот-орых придерживается тот или иной кон-кретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на «решетке», харак-теризующее п-ри­меняемый им на практике стиль управления.