Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стили управления и их особенности).pdf

В итоге руководитель, ориентация ко-торого в каждом на­правлении оценивается одни-м баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание -на котором свидетельствует о- том, что он в равной -мере не уделя-ет внимания ни первому, ни второму подходам.

Руководитель, -заним-ающий поле 1.9., главное внимание уд-е­ляет людям, создани-ю и упрочению коллектива, -благоприятного морально-психо-логического климата и творческог-о настроя в нем, -считая, что та-ким способом можно до-стичь высоких результатов даже -при отсутствии внимания- к организационно-техническим условиям.

Руководитель с поля 9.1., основное внимание уделя­ет организационно- технич-еской стороне д-ела, мало -внимания об­ращ-ая на от-дельных людей и коллектив в целом. Но -и здесь в ос­нове т-акого стиля мо-гут лежать объективные обстоятельства, на­при-мер, технологические проце-ссы, в которых роль взаимоотно­шений работни-ков и их коллективных д-ействий минимальна.

Руково-дитель, на- поле 5.5. примерно- поровну делит свои «привязанности» ме-жду людьми и орган-изационно-техническими факторами производства. -Он твердо стоит на ногах в-о всех сферах уп-равленческой деятельност-и, однако не хват-ает с неба звезд.

Р-РРуководитель, позиции которого характеризуются бал-лами 9.9. создает команду едином-ышленников, способных на любы-е дела. Здесь совместно определяются- цели деятельно-сти, со­вместно- создаются благоприятные -условия для их осуществлени-я и самореализац-ии людей.

Пол-ьзуясь «управленческой решеткой», мо-жно заранее опре­делить комбинацию о-ценок, соответствующ-их требованиям к той или ино-й должности, предусмотренной штатным ра-списанием ор­ганизаци-и, и, сравнив с ними экс-пертные оце-нки качеств претен­дент-ов, определить их -пригодность к ее замещению. -

Главной идеей ситуаци-онного подхода к лидерству было предполо-жение, что лидерское поведение должно быть разным- в -различных ситуациях. Одним из основа-телей теории ситуац-ионного лидерства является Ф. Фидлер, который предложил использовать в модели -три ситуационные переменные, позволяющие опред-елить степень контролируемости ситуа-ции для определенно-го стиля. При этом исп-ользовалась 8--балльная шкала, позволяющая постр-оить профиль наименее предпочитаемого работник-а (НПР).^[6]

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ори-ентированы на отноше-ния (лидер -с высоки-м НПР), а менедже-ры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). -

Согл-асно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно пост-оянным и почти не меняе-тся от ситуации к ситуации, так как в с-тиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность- на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность ситуации определяется в- модели как степень, с кото-рой ситуа-ция позволяет лидеру не- контролироват-ь и оказывать влияние на последователей.

Ситуационны-е переменные выступили: отношения между руководителем и членами коллектива (по-дразумевает лояльность к руков-одству, доверие к нему и пр-ивлек-ательность личности руководителя).

Структура з-адачи (ее привычность, ч-еткость формул-ировки и структуризация).

Должност-ные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Три сит-уационные переменные в-сочетании- с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.2).

Рис.2 Модель ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Когда задачи сформул-ированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с- подчиненными благоприятн-ы, так что на последних легко в-оздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по м-нению Фидлера, - лучше ориентироваться на решение ор­ганизац-ионно-технических проблем, отодвинув вопро-сы создания коллектива и на-лаживания человечес-ких отношений -на второ-й план. Это обеспе-чивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Эффективность руководства достигается, если:

• в наименее б-лагопр-иятной ситуации лидеры демонстрируют- стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
• в ситуации умере-нной благоприятности – -стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но- должностная позиция у лидера достаточно сла-бая. Соответственно, в этих усло-виях лидер вынужден проявля-ть интерес к эмоциям -подчиненных;
• в наиболее благоприятной с-итуации – стил-ь, ориент-ированный на работу (стиль с низким НПР).

Мы можем утверждать, что все рассмотренные нами стили руководства могут помочь руководителю выбрать стиль управления для каждой ситуации. При решении некоторых вопросов, руководители могут добиться эффективной работы, путем планирования и организации задачей и ролей, оказывая поддержку и проявляя заботу. А в некоторых ситуациях, руководитель может посчитать правильным оказывать влияние на подчиненных, а не сигментировать условия работы.

Через какое-то время этот же руководитель может изменить свой стиль из-за изменения характера задачи, с новыми вытекающими отсюда проблемами, новых задач со стороны высшего руководства и т.д. Поэтому можно сказать, что эффективным руководителем является лишь тот, кто умеет правильно выбрать стиль руководства в нужной ситуации.

1.2. Существующая системы мотивации сотрудников

Мотивация в процессе у-правления пер-соналом рассматрива-ется как активизация м-отивов сотрудников (в-нутренняя мотивация) и создание стиму-лов для побуждения к эффективному труду (внешняя мотивация).

В связи с этим в -ряду с термином «мотивация» используются термины «стимулирование» и «мотивирование». Итоговая цель мо-тивации - формирование компле-кса условий, побуж-дающих человека к осуществлению де-йствий, направленных на достижение цели.

В практике управления возможности мотивации труда претерпели большие изменения. - Довольно д-олгий период времени считали, ч-то единственными стимулом для п-обуждения работника к эффективн-ому труду является лишь материальное вознаграждения.

Но Тейлор, -основатель школы нау-чного менеджмента, ра-зработал систему организац-ии труда работников, ко-торая доказывает связь между произ-водительностью и опл-атой труда.^[7]

Однако, социо-логические эксперименты Мэйо в Хоторне выявили вли-яние на производительность труда и пси-хологических факторов. Ч-уть позже появились ра-зличные психологические теории м-отивации, которые -пытались с разных позиций рассмотрет-ь важные факторы и стру-ктуру мотивационного процесса.^[8]

В итоге, политика «кнута и пряника» сменилась созданием более сложных систе-м стимулирования сотрудников к -труду, которые осно-вывались на теоретическом изучении мотивации.

Для того, чтобы дать общую характеристику- процесса мотивации, определим используе-мые для ее объясне-ния понятия.

Потребности – это нужды человека в объекте, необходимом для его существования. Потребност-и обычно являются -источником акти-вности, причиной целенаправленных действий.

Мотив – -побуждение человека к дей-ствию, направленног-о на цель.

Цель – это объек-т или состояние, к их обладанию стремится человека.

В основе существующих подходов к -мотивации -лежат представления, исследующие м-еханизмы целенаправленного п-оведения человека.

В поведении -человека есть две функционально взаимосвязанны-е стороны: побудительная и- регуляционная. Побуждение обес-печивает активизацию и направленность п-оведения, а регуляция отвечает за то, - как оно складыв-ается от начала и до- конца в к-онкретной ситуации. -

Психи-ческие процессы, явления и состояния: ощуще-ния, восприятие, память, воображение, внимание-, мышление, с-пособности, темперамент, характер, эмоции - все это обес-печивает в основном р-егуляцию по-ведения. Что же касается его стимуляции, или поб-уждения, то оно- связано с понятиями мотива и мотивации. Э-ти понятия включают- в себя представление о потр-ебностях, интересах, целях, - намерениях, -стремлениях, - побуждениях, имеющи-хся у человека, о внешних факторах, которые заставля-ют его вест-и себя определенным образом, об управлении деят-ельностью -в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех поня-тий, которые -используются в- психологии для описания и объяснения побудительных моментов в -поведении человека, -самыми общими, основными являются понятия мотивации и- мотива.

Адекватная организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих- работников, создавая наиболее комфортные условия для наиболее полной отдачи сотр-удников на работе и для интенсивного развития их- потенциала.

Однако все это будет- сведено на нет, если члены организации не будут справ-ляться со своими обязанностями, не будут вести себя в -коллективе соответствующим образом, ст-ремиться своим трудом, способство-вать достижению организацией ее ц-елей и выполнения ею свое-й миссии.

Готовность и ж-елание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функцио-нирования организации.

Предприятие заинтересовано в по-вышении конку-рентоспособности, что требует отбора как высокоэфф-ективных технологий и техники, так и наиболее способных р-аботников. Чем выше уро-вень развития работн-и-ка с точки зре-ния совокупности его профессиональных знан-ий, умения, навыков, способностей и мотив-ов к труду, тем быстрее сов-ершенствуется и более производительно используется- вещественный фактор производства.

Сегодня зна-чительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеч-еских ресурсов, повышение творческой -и организаторской активности коллектива, развитие способнос-тей и профессионализм рабо-тников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Мы выявили три важнейших фактора мотивации труда:

1. Желание рабо-тать в компани-и, которая известна, ус-пешна и престижна, то есть привле-кательность компании- как бренда.

2. Ра-бота сама по с-ебе, работа как инт-ересное, увлекательное занят-ие для работника, которое он выполняет с удово-льствием, которое дает возмо-жность для самореализации.

3. Зараб-отная плата и иные ви-ды материального- мотивирования.^[9]

Актуальн-ым является созд-ание системы оцен-ки и факторов -мотивации трудовой деятельно-сти работников предпр-иятия, в которой с-истема оплаты труда займе-т свое место в качест-ве одного из средств поб-уждения к работе.

Разработка комплексной системы управления факторов мотивацией трудовой деятельности р-аботников- предприятия должна ос-уществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:

- Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности ра-ботников различных по-дразделений предприятия на основе специально разработанных мето-дов диагностики- скрыт-ой и скрываемой мотивации.

- Оценка- внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управлени-я, стимулирование и систему- оплаты тру-да, особенности усло-вий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры пре-дприятия.

- Определ-ение влияния трудовой -мотивации на раз-личные показатели трудовой деятельности, в том числе про-изводительность, качество и безопасность труд-а, трудовую дис-циплину, текучесть кадров, за-болеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчес-тво, коллективиз-м работников.

- Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с цел-ями и нормами предприятия, -результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д-. с целью повы-шения трудовой мотивации.

- Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использ-ованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации пер-сонала.

Страте-гическое управл-ение фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов уп-равления для -достижения корпоратив-ных целей. Э-ффективность вложения этих инвестиций- во многом будет опред-еляться тем, насколько персонал заинтересо-ван в решении п-оставленных перед н-им задач, особенн-о если это решение -требует от него дополнительных усилий. Выработка и -активизация (мотивация) опред-еленного поведен-ия персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.