Файл: Процессный подход к менеджменту (Проблемы внедрения процессного подхода на предприятиях).pdf

Введение

Современная, динамичная и сложная рыночная среда требует от отечественных организаций непрерывного улучшения своих систем управления, а также информационных систем их поддержки. Одним из главных направлений формирования эффективной системы управления фирмой является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности российских организаций на мировом рынке применение процессного подхода в управлении фирмой есть актуальное и перспективное направление выхода из данной ситуации.

Целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. В условиях рыночной экономики организация должна регулярно увеличивать свой потенциал, т.е. предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности организация является интегральным показателем его потенциала. Увеличение потенциала подразумевает улучшение функционирования фирмы, а именно повышение качества, уменьшение себестоимости продукции, реализация заказов в запланированные сроки и др.

Процессный подход в управлении является подходом, который определяет рассмотрение функционирования каждой организации как сети бизнес-процессов, которые связаны с целями и миссией этого предприятия, является главным признаком совершенного управления.

Целью курсовой работы является изучение внедрения процессного подхода на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть условия и причины возникновения процессного подхода;
• рассмотреть понятие процессного подхода;
• рассмотреть проблемы внедрения процессного подхода на предприятиях;
• изучить процесс внедрения процессного подхода на предприятии.

1. Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением функционирования крупнейших зарубежных корпораций в конце 80-х г.г. ХХ-го столетия (зарождение концепции процессного подхода) характеризовалась следующими моментами:

• сложной иерархией структурных подразделений с жесткой централизацией управления;
• «функциональностью» структур предприятий, т.е. выделением служб по принципу деятельности на том либо ином функциональном участке: закупки, производство, реализация и т.д.

---

Такая система имела естественные причины появления и существования, которые позволяли ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1. Принцип как можно более подробного разделения труда для роста его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к А. Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки данных операций по всему производственному процессу;

2. Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, которые профессионально исполняют свои функциональные обязанности;

3. Количественные, а не качественные и структурные изменения спроса от периода к периоду, которые вызывали:

• концентрацию к внутренним производственным потребностям, а не потребителя;
• внимание бизнеса на массовом производстве и регулярном повышении объема выпуска однотипной продукции;
• понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (сущность такова: «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не улучшение ведения самого бизнеса.

Хотя факторы бурного производственного роста и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность имеющихся «рельсов развития». Главными моментами, которые вызвали переосмысление ситуации, были:

1. Территориальный рост самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры только при помощи функциональных рычагов уже возможным не представлялось.

2. Затруднение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из множества деталей и узлов, которые поставлялись множеством поставщиков из различных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние стандарты и процессы.

3. Изменение отношений с заказчиками – вероятно, наиболее существенный фактор. Высококонкурентная среда обострила требования потребителей к качеству продукции: прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам осуществления сделки и услугам, которые сопровождают покупку. Руководители предприятий не только интуитивно, но и «деньгами» начали понимать, что нужно бороться за потребителя через качество и скорость его обслуживания, а не через совершенствование внутренних производственных процессов.

И если управленцы-практики, которые погружены в текущую работу, имели потенциал понять такие тенденции только интуитивно, а совершенствование осуществлять на базе традиционных взглядов на бизнес (путем функциональной регламентации, реструктуризации, найма более узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, которые изучают основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

---

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки предпринимательства для ориентации на процессы, а не «успех» структурных подразделений связаны с именами 2-х американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов 20-го столетия стали задумываться: «Зачем вообще совершать ту либо иную работу?» [8].

Выводы, которые сделаны М. Хаммером и Джеймсом Чампи, действительно можно было тогда назвать революционными. Они утверждали, что:

• подавляющая часть операций, которые производятся в организациях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию потребителей, ни к повышению добавленной стоимости продуктов, а лишь только к поддержанию внутреннего функционирования фирм;
• специалисты узкого профиля, профессионально исполняющие свои прямые обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе общей цепочки операций, частью которой они являлись, т.е. не было определенного ответственного лица за конечный продукт;
• большую часть времени на исполнение заказов потребителей занимали внутренние трансакции, т.е. передача сведений и этапов работ между подразделениями, согласование этих результатов, неоднократный контроль и коррекции в случаях, когда видение работы одного подразделения не совпадало с точкой зрения другого, и т.п.

В качестве панацеи в данной ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на предприятие не как на совокупность служб и подразделений, а как на «предприятие бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они трактовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта» [6].

На Рис. 1 представлен новый взгляд на фирму, основу функционирования которой составляют пересекающие границы структурных подразделений, бизнес-процессы.

Окончание бизнес-процесса

Начало бизнес-процесса

Генеральный директор

Снабжение

Производство

Сбыт

Транспорт

Рис. 1. Процессное предприятие [3]

2. Понятие процессного подхода

Сущность процессного подхода сводится к тому, чтобы доставить потребителю желаемое в короткие сроки, высочайшего качества и по наиболее низкой цене. Постоянный контакт с заказчиком дает получить сведения о его требованиях, узнать о его пожеланиях, которые нужно удовлетворить либо превзойти. Улучшая внутренние процессы, организация может понизить сроки и цену, увеличив качество изделий, устраняя лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Поэтому, процессный подход является новым видением организации деятельности предприятия, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации работ и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о предприятии.

---

На рынке товаров и услуг имеется множество различных разных предложений по росту эффективности системы управления. Проводя анализ запросов руководителей и собственников, мы осознаем, что имеет место смешение понятий. В частности, «процессный подход» - самостоятельный подход увеличения эффективности деятельности, которая не имеет отношения к СМК.

Процесс управления состоит из 4-х взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования заключается в решении о том, какими должны быть цели предприятия и что нужно делать членам предприятия, чтобы достичь эти цели. По своей сути функция планирования отвечает на 3 следующие основные вопроса:

1. Где мы сегодня находимся?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это сделать?

С помощью планирования руководство стремится определить важные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов предприятия. Иными словами, под планированием понимается один из подходов, посредством которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов предприятия к достижению ее общих целей. Планирование должно осуществляться постоянно, - это непрерывная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде либо ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при составлении планов. Таким образом, планы следует пересматривать, чтобы они согласовывались с действительностью.

Функция организации – это создание некой структуры. Существует множество составляющих, которые нужно структурировать, чтобы фирма могла реализовать свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих составляющих является деятельность, определенные задания фирмы. Так как работы выполняют люди, другим главным аспектом функции организации является определение, т.е. кто именно должен исполнять каждое задание из большого количества таких заданий, которые существуют в пределах организации, включая и работу по управлению [5].

Руководитель подбирает людей для определенной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия либо права применять ресурсы фирмы.

Мотивация. Руководитель всегда должен знать, что даже прекрасно составленные планы и самая лучшая структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не делает фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены фирмы делали работу согласно делегированным им обязанностям и сообразуясь с планом. Руководители всегда проводили функцию мотивации своих работников, понимали они это сами или нет. Сегодня мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих подчиненных эффективно руководителю необходимо установить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить подход для персонала удовлетворять эти потребности через добросовестную работу.

---

Контроль называется процессом обеспечения того, чтобы предприятие на самом деле достигала своих целей. Имеются 3 аспекта управленческого контроля.

Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенные сроки. Оно основывается на планах, которые разработаны в процессе планирования.

Второй аспект - это измерение того, что было на самом деле достигнуто за установленный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если два этих этапа исполнены рационально, то руководство фирмы не только знает о том, что на предприятии имеется проблема, но также и в курсе какой источник данной проблемы. Это знание нужно для успешного проведения третьей стадии, а именно, - этапа, на котором предпринимаются действия, если это нужно, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – это пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реальными и соответствовали данной ситуации [10].

3. Проблемы внедрения процессного подхода на предприятиях

Для ряда руководителей и работников предприятий понятие процессного подхода кажется простым и прозрачным, давно изученным, типовым и легко используемым. Бывают специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с разных трибун. Содержание 95% подобных выступлений можно предсказать заранее. Хотя на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке осуществить в реальном предприятии логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим числом проблем, решать которые приходится им самим. Для внедрения важны реально действующие методы, которые увязаны в систему, а не набор абстрактных взглядов.

На базе практического опыта рассмотрим проблемы внедрения процессного похода [4]:

• непонимание руководством необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;
• неготовность к существенным изменениям в структуре управления фирмой, а также в организационной структуре;
• ошибки при формировании системы показателей, увязке процессов и показателей;
• построение системы процессов, которая не соответствует реальной деятельности предприятия;
• отсутствие нужного терпения, желания и ресурсов, которые необходимы для реального улучшения процессов;
• неумение проводить организацию управления процессами;
• неспособность формировать систему постоянного совершенствования процессов, т.е. внедрить цикл PDCA (планируй-действуй-контролируй-улучшай);
• неудачные попытки неформально внедрить СМК.

---