Файл: Теоретические основы мотивации персонала предприятия.pdf

1. Гарантированная контрактом или трудовым договором часть заработка, которая выплачивается в течение года в качестве аванса.

2. Оплата по конечному результату производства, которая зависит от многих факторов. Таких как количество и качество произведенной продукции и уровня издержек на ее производство.

Система материальной мотивации должна обеспечивать и учитывать несколько составляющих. С одной стороны - высокий заработок, так как когда достигаются высокие показатели работы, то не только улучшается качество продукции, но и снижаются издержки производства и, с другой стороны, материальную ответственность за недостатки, снижение показателей, просчеты и ошибки в деятельности организации [23,с. 365].

Как уже упоминалось выше, в системе материальной мотивации труда персонала лидирующую позицию занимает заработная плата.

Стимулирующая функция данного объекта во многом зависит от применяемых форм и систем оплаты труда на конкретном предприятии. При этом следует отметить, что заработная плата не является однородной, то есть ее различные части выполняют неодинаковую роль по отношению к производству в целом.

Наибольший мотивационный эффект на персонал оказывает премиальная часть заработной платы, а также, дополнительная оплата по годовым результатам хозяйственной деятельности. Это обусловлено не только повышенными коэффициентами оплаты труда, но и психологической составляющей, из которой следует то, что труд каждого работника замечен и оценен по достоинству, что в свою очередь является стимулом для продолжения труда и улучшения его результативности[11,16].

Таким образом, при формировании объемов премиальной части заработной платы необходимо учитывать следующие факторы: недопущение выплат экономически равного заработка работникам разных профессий, должностей и уровней квалификации, при этом, так же необходимо учитывать отношение к своей работе, к выполнению трудовых функций и обязанностей, самоотдаче; нормальное функционирование тарифной сетки, а именно установление соответствующих разрядов и увеличивающихся коэффициентов для работников различных профессий и уровней; оптимальное соотношение размера основной заработной платы и дополнительных выплат в виде премий за конечные результаты деятельности; а так же, необходимо учитывать соотношение размера материального поощрения с конкретными конечными результатами финансовой и экономической деятельности каждого подразделения, отдела, сотрудника, что в свою очередь отразиться на предприятии в целом [10,с. 89].

В заключении, можно отметить, что использование средств, а также методов и форм материальной мотивации для того, чтобы наибольшим образом привлечь к труду персонал и повысить его заинтересованность в результатах собственного труда, будет эффективным, только в том случае, если она будет разработана специалистами и правильно организована.

1.3.Инструменты нематериальной мотивации

Нематериальная мотивация - это один из инструментов управленческой работы, стимулирующий высокую производительность труда персонала без воздействия на денежное вознаграждение [19,с.107].

Необходимость в дополнительной мотивации возникает при нарушениях трудового договора; чрезмерной рабочей нагрузке; ненормированном рабочем дне; некомфортных условиях труда и т. д.

Выделяют четыре основных вида нематериальной мотивации [4,с.117].

Вид первый – социальная нематериальная мотивация. Этот вид нематериальной мотивации связан со стремлением работника продвигаться по карьерной лестнице, занимать высокие посты и профессионально развиваться. Стоит использовать поощрения, связанные с соцпакетом: обучение, оплата больничных листов, медицинской страховки, туристических путёвок [5,с.179].

Вид второй – психологическая. Здесь определяющим фактором выступает общение и обстановка внутри коллектива. Нормальное общение немыслимо без теплой доверительной атмосферы. Применяются следующие приемы, как формирование команды с учетом индивидуальных особенностей работников; организация корпоративных мероприятий, чтобы подчиненные общались с руководством в неформальной обстановке; личный пример, чтобы сотрудники видели вклад руководителя в общее дело.

Вид третий – моральная. Такая мотивация напрямую зависит от потребности людей в уважении, причем со стороны не только руководства, но и коллег. Признание качественной работы и результатов выражается в виде знаков отличия, почетных грамот, устной похвалы, занесения на доску почета. Стоит отметить, что делать это лучше не с глазу на глаз, а в присутствии остальных коллег.

Вид четвертый – организационная. Здесь имеется в виду качественная организация рабочих мест и всего процесса труда.

Организационные стимулы: оснащение рабочего места современной техникой, выделение специального помещения для отдыха, обеспечение питания на территории предприятия [22].

Грамотная система нематериальной мотивации охватывает разные стороны жизнедеятельности сотрудников, но её создание является выполнимой задачей. Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия предприятию не достичь лидирующих позиций. Поэтому введение способов нематериального стимулирования – одна из главных задач, как маленькой организации, так и достаточно крупной

Таким образом, сделаем вывод, мотивация персонала включает в себя стимулы, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Основные методы мотивации персонала, которые подразделяются на организационно-административные, экономические и психологические. Комплексное применение стимулов и методов мотивации составляет систему мотивации организации, которая является элементом системы управления персоналом – части системы управления предприятием.

Система мотивации труда персонала в организации эффективна тогда, когда она ориентируется на потребности работников и сопоставляет свои общие цели с индивидуальными целями каждого человека в организации

2. Организация процесса мотивации персонала ПАО «Кировский Завод»

2.1.Общая характеристика предприятия ПАО «Кировский Завод»

ПАО «Кировский Завод» действует с 5 ноября 1992 г., ОГРН присвоен 16 июля 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. Руководитель организации: генеральный директор Семененко Георгий Петрович. Юридический адрес ПАО «Кировский Завод» - 198097, город Санкт-Петербург, проспект Стачек, дом 47 литер щ, помещение 1-н. Организации ПАО «Кировский Завод» присвоены ИНН 7805019279, ОГРН 1027802712365, ОКПО 07519047.

Структура управления ПАО «Кировский Завод» показана в приложение 1. Тип организационной структуры управления ПАО «Кировский Завод» иерархический, так как данная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне, централизованным принятием решений и четко определенной ответственностью. Оперативное руководство деятельностью ПАО «Кировский Завод» осуществляет генеральный директор. В таблице 1 приведены основные экономические показатели ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 гг.

Таблица 1

Анализ финансово-экономических результатов деятельности ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 гг.

Продолжение таблицы 1

Как видим из таблицы 1, на протяжении 2017-2019 годов чистая прибыль ПАО «Кировский Завод» имеет тенденцию к сокращению: в 2018 году ее размер составлял 1164244 тыс. руб., что на 662361 тыс. рублей меньше, чем в 2019 году (увеличение на 56,9 %).

Можем наблюдать возрастание размеров выручки от реализации услуг исследуемого предприятия и не менее стремительных темпов увеличения их себестоимости, что вызвало увеличение валовой прибыли ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 гг. Таким образом, по результатам анализа основных показателей можно говорить о не эффективности ведения финансово-хозяйственной деятельности.

2.2.Общая характеристика процесса мотивации на предприятии

Общее управление персоналом осуществляет отделов кадров компании.

Цели деятельности отдела кадров заключаются в следующем: разработка и реализация кадровой политики, повышение производительности труда сотрудников компании, разработка системы повышения трудового потенциала, оценка степени удовлетворенности условиями труда.

Таблица 2

Сравнительная оценка состава трудовых ресурсов ПАО «Кировский Завод» за 2017-2019 год

Численность производственного персонала снизилась на 297 чел., среди них уменьшение пришлось как основной (177 чел.), так и на вспомогательный (120 чел.) персонал. Управляющий персонал напротив вырос на 26 человек. Среди них выросла как категорий руководителей, так и категория служащих. Негативным фактором является снижение числа стажеров, что говорит о том, что на предприятии хотят работать все меньше новых сотрудников.

Дополнительно проведем анализ структуры персонала предприятия таблица 3.

В структуре персонала, все три года преобладает производственный персонал, но при этом наблюдается снижение удельного веса с 80,6% до 78,6%., но при этом растет доля управляющего персонала с 14,1% до 16,3%.

Среди них удельный вес руководителей вырос на 0,9%, а специалистов на 0,4%. Доля стажеров снизилась с 2,3% до 1,8%.

Таблица 3

Сравнительная оценка структуры трудовых ресурсов