Файл: Роль мотивации в поведении организации (МЕТОДИКА ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА).pdf

Естественно, что оценка личностных качеств и руководителей предприятий, старших специалистов оказывается сложнее, чем производственного персонала. Оценка производственного персонала – определение определенных профессиональных и личностных качеств работников, исходя из их функций и целей предприятия, согласно установленным критериям^[6].

При таком подходе оценка персонала должна включать психологическую составляющую и быть направлена на выработку рекомендаций по управлению персоналом как в целом, так и отдельными работниками.

Оценка позволяет персоналу:

– Планирование карьеры и продвижение сотрудников по службе;

– Определить уровень компетентности экспертов;

– Получить психологический портрет людей в организации;

– Провести эффективный отбор нужных людей;

– Изучить специфику межличностных отношений и психологический климат в коллективе;

– Определить степень удовлетворенности и мотивации сотрудников в организации;

– Поиск средств для обеспечения безопасности нужных людей в организации;

– Разработать эффективную систему мотивации трудовой деятельности;

– Упорядочить методы работы с персоналом.

Важной задачей оценки является обеспечение обратной связи: сотрудник должен знать, как оценить его работу, качество исполнения его желания работать с руководством.

Оценку следует считать открытой, с сотрудником должны обсуждаться достижения и выбираться пути совершенствования его деятельности. Сотрудники должны знать, в каких ошибках виноваты, но зависеть от внутренних условий компании.

Это позволяет корректировать поведение работников и условия их труда.

Оценка персонала предоставляет информацию о:

- Эффективность работы персонала;

– Потенциал специалистов и перспективы их роста ;

– Причины неэффективной работы отдельных специалистов;

- Потребности и приоритеты в области образования и профессиональной подготовки;

- Желание и надежда работников;

- Пути совершенствования организации труда.

В оценке ряда управленческих решений на основе вопросов:

- Подбор и расстановка кадров, уточнение вклада каждого сотрудника в деятельность компании;

- Продвижение сотрудников по вертикали и горизонтали;

– Совершенствование структуры, стиля и методов управления ;

– Укрепление связей администрации и профсоюзных лидеров и подчиненных.

Каждый из этих вопросов связан с различными аспектами оценки бизнеса. Например, при приеме на работу, требуют, прежде всего, оценки личных качеств соискателя и, если аттестация-аттестации.

Регулярная и систематическая оценка персонала обеспечивает руководство информацией для принятия обоснованных решений по повышению заработной платы, продвижению по службе, присвоению квалификации и тому подобное.

Из всех целей и направлений оценки персонала выделяются ключевые-совершенствование управления организацией.

Компания не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их работы.

Основой для этого резерва является оценка в качестве начального персонала для повышения мотивации персонала и соответствующего вознаграждения.

Оценка сотрудников наиболее полно охватывает два направления ее деятельности-текущее и будущее.

При анализе текущей деятельности основное внимание уделяется тому, как работник выполняет работу.

Долгосрочное решение для деятельности, регулируемой расстановкой, ротацией, перемещением и обучением персонала, требует оценки навыков, личностных качеств, мотивации, прогнозирования потенциала работника.

При работе с людьми систематизация данных имеет основополагающее значение для принятия эффективных кадровых решений.

Оценка а (самооценка и внешняя) имеет две основные функции: ориентационную и стимулирующую.

Ориентирующая функция заключается в том, что каждый человек через оценку сообщества и с помощью самосознания себя, своего состояния и поведения способен определить направление и методы будущей деятельности.

Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что он, вызывая у человека переживания успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранного поведения, побуждает людей работать в определенном направлении.

Управление человеческими ресурсами предполагает широкое использование результатов оценки персонала, ведь каждая организация стремится сохранить лучшие кадры, создать условия для профессионально-квалификационного роста и в то же время избавиться от работников инертных, малоквалифицированных.

Характерной особенностью эффективно функционирующей системы оценки является ее комплексный характер. Таким образом, требуется увязка всех элементов системы оценки в управлении персоналом.

2.2. Методы оценки мотивации в поведении организации

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации — сложная методическая проблема. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать.

Традиционные методы эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в относительно стабильной внешней среде, их недостатком является то, что оценка отдельного работника приведен без учета целей организации основано на оценке руководителя, с полным игнорированием мнения коллег, подчиненных, клиентов и тп. д.; фокусируется на прошлом (достижения) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника^[7].

Альтернатива – считать рабочей группы (команды дивизиона, команды) и сделала акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом всей организации, и не учитывается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых навыков и знаний. Нетрадиционные методы начали использоваться еще 15 лет назад, но сейчас служат "стандартными" методами оценки во многих компаниях по всему миру. В литературе выделяют целую систему методов, основными из которых являются:

- Стандартизированная оценка, заключается в том, что руководитель формирует специальную форму, описывающую каждый аспект работы сотрудника.

Это простой и доступный метод, но оценка субъективная; письменный отзыв лидера в свободной или фиксированной форме;

- Устройство работников на основе попарной корректировки внутри группы;

- Оценки отклонений от среднего значения общих характеристик занятости групп работников;

- Оценка поведения в критических условиях; оценка графических выражений;

- Метод Альфа - это численная оценка (оценка личностных качеств).

В основе Альфа - численной оценки лежит шкала персонала. По нему сравниваются трудовые достижения и личностные качества работника.

При проведении данной оценки необходимо определить, какие факторы работы и поведения следует оценивать.

Далее необходимо определить стандарты, которые будут измеряться по фактам, установить методы их измерения.

Результаты оценки при этом во многом определяются соотношением руководителей к подчиненным, которых аттестуют.

В настоящее время используется достаточно соответствующая рейтинговая шкала с различными уровнями и подуровнями.

Например, некоторые американские компании используют систему из семи рейтинговых уровней, каждый из которых дифференцирован с учетом трех факторов:

– Оценка работника по сравнению с обязанностями своей деятельности в соответствии с должностной инструкцией ;

– Оценка степени, в которой сотрудник нуждается в помощи и контроле со стороны непосредственного руководителя для выполнения своих обязанностей;

– Ооценка профессионального опыта сотрудника, который он использует при выполнении производственных задач. Краткое изложение результатов.

Данный метод оценки персонала рассматривается как коммуникационный механизм, с помощью которого руководители и подчиненные заинтересованы в достижении продуктивных результатов и уровня вознаграждения, удовлетворяющего обе стороны.

Руководитель выступает консультантом, а не оценщиком, ориентируясь не только на достигнутые результаты, но и на развитие навыков, повышение квалификации, заинтересованность сотрудников.

Если к этой оценке активно привлекаются и сами работники.

Часто обсуждаются результаты работы без оглашения оценок. Акцент сделан на совместном решении задач и зарплата рассматривается отдельно.

Метод вынужденного выбора-специалисты выбираются из набора одной характеристики, наиболее подходящей работнику (например, стаж работы, умение планировать, организовывать личную работу, наблюдательность).

Описание метода - обеспечивает последовательную тщательную характеристику преимуществ и недостатков работника и может сочетаться с методом вынужденного выбора.

Метод решения ситуации - используется для оценки исполнителей, исходя из описания "правильного" и "неправильного" поведения сотрудника в определенных ситуациях, эти описания служат ориентиром для сравнения того поведения сотрудника, которое оценивается.

Метод шкалы оценки.

Для чего шкала основана на минимальных и максимальных значениях через определенные промежутки времени.

Например, зная максимально допустимое значение в 10 баллов, используя следующую шкалу: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оценки основан на подробном описании личности-дана характеристика формулировки и оценки работы сотрудника, чтобы выбрать наиболее подходящую для него.

Например, отношение к труду оценивается так:

он любит работать;
стараюсь хорошо работать;
нормально работает;
несколько несерьезно о работе;
пренебрегает работой.

Метод оценки нормы мотивации, т. е. оценка работы работника основывается на нормах выполняемой им работы в количестве, качестве и сроках.

Метод оценки работы комитетов - работа человека обсуждается в группе. Перечень действий, которые оцениваются как положительно, так и отрицательно, путем сравнения требований, к которым сотрудник или офис приходит с "ценой" достижений.

Метод независимых судов - это оценка человека работниками, не знакомыми с ним (5-7 человек) на основе »перекрестного допроса".

Метод 360 ° - оценивается работником руководителя, коллег и подчиненных. Заполняется общим и индивидуальным для каждой формы.

Метод моделирования ситуации – создание искусственных, но близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, подготовка документов, интервью). Критерием оценки является умение организовывать и планировать, гибкость, стиль работы, стресс.

Метод ситуационного интервью - абитуриенты описывают одну и ту же ситуацию, а затем задают вопросы для их решения.

Метод собеседования - соискателю дается задание пройти собеседование с несколькими кандидатами на вакансии и принять решение. Этот метод предназначен для проверки способности правильно оценивать и выбирать работников.

Метод коллективного обсуждения кандидата на должность, метод сравнения, когда кандидат сравнивается с реальными работниками, которые принимаются в качестве эталона.

Следует отметить, что в целевой, плановой и оперативной оценках как в отечественной, так и в зарубежной практике в управлении все существующие методы условно объединены в три группы: качественные, количественные и комбинированные.

В группу качественных методов входят методы биографического описания, характеристики бизнеса, специфические устные характеристики, стандартные, а также метод обсуждения.

В группу количественных методов входят все методы количественной оценки качества работы сотрудника.

Наиболее распространенными являются коэффициенты бального зала и метода.

Комбинированные методы – это метод экспертной оценки, тестирования.

При оценке персонала формируются следующие документы:

– Результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и навыков;

– Социально-психологический портрет человека;