Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликта).pdf

Наглядным примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзной организацией и администрацией.

У всех конфликтов есть ряд предпосылок, основополагающими из них являются ограниченность ресурсов, которые надо распределять, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт завышенной самооценки.

Необходимо находить истинные, глубинные предпосылки и не смешивать их с внешним поводом для конфликта. Положительный исход конфликта подразумевает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному работнику предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть итог его деятельности, или, к примеру, когда производственные требования не согласуются с личностными необходимостями и ценностями.

1.4 Методы разрешения организационных конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Наиболее важными показателями являются как многосторонние знания, так и опыт, талант, умения находить нестандартные решения.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений"^[3].

Важно сконцентрировать внимание на управлении теми конфликтами, в которые начальство предприятия вовлечено в силу складывающихся событий, «промахов» руководителей или сбоев в работе. Данные конфликты должны разрешиться с наименьшими потерями для организации.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не убираются глубинные личные причины, внутренняя мотивация к появлению конфликта;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, в случае если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны обязаны закончить конфликтные действия, но у них остается мотивация достижения первоначальных целей, то конфликт разрешен не полностью. Как правило, устанавливая административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для положительного разрешения конфликтов руководителю необходимо реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это означает:

•  разграничивать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет противоречий;

•  выявить причины вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненную ситуацию сотрудников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить характер конкретных действий участников конфликта, принимая во внимание, что в средствах, используемых сторонами, отражаются цели участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует обратить на причину конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; необходимо оставаться беспристрастным, сдержанным, не делать преждевременных скоропалительных выводов.

Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. ^[4]

К структурным относятся:

• четкое объяснение требований к работе. Руководитель доводит до сотрудников для того, чтобы они поняли то, что от них требуется в той или иной ситуации. Также необходимо разъяснить, каких результатов должен достичь каждый сотрудник и соответствующее подразделение.

• координационные и интеграционные механизмы. Это подразумевает под собой построение иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Из методов интеграции используются межфункциональные группы. Данные промежуточные службы организуют деятельность взаимозависимых подразделений, между которыми разгорается конфликтная ситуация.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное воплощение данных целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение единой цели, наблюдается большая слаженность в деятельности коллектива.

• структура системы вознаграждений. Она должна строиться на том, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, осуществляющие поддержку другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Непосредственно система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликтной ситуации.

К данным способам относят:

1. беседу,
2. убеждение,
3. принципиальные переговоры,
4. тренинги,
5. психотерапию.[13]

Вникая в ситуацию, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер использует разнообразные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть главенствующей, так как именно она нередко делает конфликт функциональным.

Обратим внимание на следующие рекомендации по использованию данного стиля разрешения конфликта:

•  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

•  После того как проблема определена, спрогнозируйте решения, приемлемые для всех сторон.

•  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личностных качествах конфликтующей стороны.

•  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

•  В процессе общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение оппонентов.

Выводы по первой главе:

1. конфликты играют немало важную роль в управлении фирмой, человеческими ресурсами;
2. с одной стороны, конфликтные ситуации могут негативно отражаться на функционировании предприятия (например, забастовки, уклонение от выполнения своих обязанностей и т.п.), а с другой - играют положительную роль в плане стимулирования администрации, персонала предприятия для проявления собственной инициативы, для дальнейшего развития производства;
3. для того предприятие продуктивно функционировало, руководителю, менеджерам, персоналу необходимо быть теоретически «подкованными», т.е. знать типологию конфликтов, методы и способы их решения, «расти» в культурном и нравственном плане.

Глава 2. Управление конфликтами на торгово-строительной фирме «POZERN»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Торгово-строительная фирма «POZERN» работает с 1998 года. Бригада «POZERN», в количестве 40 человек, предоставляет строительные услуги в Лахденпохском и Сортавальском районе более 25 лет. Сегодня фирма «POZERN» — это два в одном: строительные услуги и торговое предпринимательство.[9]

В торгово-строительной фирме «POZERN» в качестве учредительных документов выступают Свидетельство о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя и Уведомление о постановке на учет физического лица в налоговый орган. (см. Приложение)

Цели и виды деятельности Фирмы:

1. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

2. Основными видами деятельности являются:

1) частным лицам:

1. Строительство домов, дач, коттеджей, бань, саун, беседок;
2. Ремонт квартир, домов.

2) юридическим лицам:

1. Строительство офисов, магазинов, корпоративного жилья, временного жилья (бытовки);
2. Ремонт офисов, магазинов, корпоративного жилья.

3) Осуществление монтажа пластиковых окон;

4) Изготовление на заказ (кухни).

Численный состав торгово-строительной фирмы «POZERN» представлен в таблице 1.

Таблица 1. Численный состав

Итого: 40 человек.

Организационная структура торгово-строительной фирмы «POZERN» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления — одна из продуктивных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции управления перераспределены по функциональным подразделениям, таким как:

1) бухгалтерия;

2) отдел кадров;

3) отдел продаж;

5) отдел маркетинга;

6) отдел по работе с клиентами;

7) транспортный отдел.

2.2 Оценка уровня состояния конфликта в торгово-строительной фирме «POZERN». Определение уровня конфликтности организации с помощью метода оценки конфликтности Томаса

Модели поведения в конфликтной ситуации персонала торгово-строительной фирмы «POZERN» были разработаны на основе теста К. Томаса (приложение).

Предлагаемый тест состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами - А и Б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбирать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.

В соответствии с этим тестом было опрошено 16 человек — работников торгово-строительной фирмы «POZERN».

Из 16 респондентов ответы распределились следующим образом.: склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Результаты тестирования работников торгово-строительной фирмы «POZERN» по тесту К. Томаса.

Согласно методике К. Томаса на основе полученных результатов можно сказать, что большинство сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса выйти победителями в сложившейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в данном коллективе наблюдается редко, но конфликты решаются компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций и способов их разрешения в торгово-строительной фирме «POZERN».

Конфликтная ситуация 1.

В отделе по маркетингу скопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько работников ушли в отпуск и сроки выполнения данной работы достаточно лимитированы. Начальник отдела просит выйти сотрудников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула).

Отметим, что согласно Трудовому кодексу оплата в выходные дни производится в двойном размере или предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение работника и только по его желанию. Но руководство предприятия не поощряет выход на работу за двойную оплату, мотивируя это экономией фонда заработной платы. Практически все отказываются, так как из-за нехватки персонала отгулы не дадут, а без согласия работника начальник отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Начальнику отдела пришлось отстаивать у руководства предприятия оплату в двойном размере за работу служащих в выходной день. За двойную оплату работники согласились выйти. Данное поведение возможно рассматривать как компромисс.