Файл: Роль мотивации в поведении в организации (Современные способы мотивации труда в поведении организации).pdf

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО ОПЕРАТОРА «AZIMUT HOTELS»

2.1.Характеристика гостиничного оператора «AZIMUT Hotels»

AZIMUT Hotels - один из крупнейших гостиничных операторов страны по количеству номеров и географическому охвату – около 7000 номеров в 36 отелях в 28 городах России, Германии и Австрии. Рожденная в России и ставшая международной гостиничная сеть бизнес-класса с единым центром бронирования, общей корпоративной культурой и едиными стандартами обслуживания. В начале 2018 года в сети появились два новых отеля – А-Отель Каисса Сочи и AZIMUT Отель Кемерово. Отель в Сочи для курортного морского отдыха находится всего в 50 шагах от берега Черного моря. Гостиница в Кемерово – бизнес-отель в центре города, в котором можно продуктивно поработать и отдохнуть. В августе 2018 года еще 2 новинки: Оздоровительный курортный комплекс AZIMUT Прометей Туапсе Небуг на берегу Черного моря и второй отель на территории Республики Якутия - AZIMUT Мирный, рассчитанный прежде всего на бизнес-гостей столицы алмазной промышленности.

Основной целью политики мотивирования является создание условий для высокопро­изводительного труда и развития персонала. AZIMUT Hotels воспринимает сотрудников как капитал, который является ключевым компонентом стоимости компании и для развития которого необходимы инвестиции. Характеристика кадрового состава приведена далее.

Рисунок 18- Характеристика персонала AZIMUT Hotels по полу

Как видно, большинство сотрудников AZIMUT Hotels - женщины. Их доля составила 64%. Это связано со спецификой работы.

Рисунок 19 - Характеристика персонала AZIMUT Hotels по возрасту

Как видно, большинство сотрудников AZIMUT Hotels в возрасте от 18 до 30 лет. Их доля составила 38%. Почти столько же в возрасте от 31 до 45 лет. Их доля составила 36%). Респондентов старше 45 лет чуть меньше - 26%. Это связано с тем, что AZIMUT Hotels периодически проводит омоложение кадрового состава, привлекая на работу молодые кадры.

Рисунок 20 - Характеристика персонала AZIMUT Hotels по образованию

Как видно, большинство сотрудников AZIMUT Hotels имеют среднее профессиональное образование. Их доля составляет 69%. Это связано с тем, что для работы в AZIMUT Hotels требуется достаточно высокий уровень квалификации практически на всех должностях.

---

Рисунок 21 - . Характеристика персонала AZIMUT Hotels по категориям

Как видно, большинство сотрудников относятся к категории обслуживающего персонала. Их доля составила 61%. Это связано с тем, что для работы в AZIMUT Hotels необходимо большее количество сотрудников обслуживающих гостей отелей.

В последнее время в AZIMUT Hotels г. Москве наблюдается текучесть кадров. На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров имеет высокое значение и имеет тенденцию роста (таблица 1).

Таблица 1 - Показатели движения персонала в AZIMUT Hotels (по г. Москве)

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	229	219	205
Принято работников, чел.	24	26	20
Уволено работников, чел.	28	36	34
Коэффициент оборота по увольнению (%)	12	16	16
Коэффициент оборота по приему (%)	11	11	9
Коэффициент текучести кадров (%)	12	16	17

Предположительно причиной текучести кадров (ее рост за последние 3 года составил 5% и коэффициент текучести составил 17%) является низкая мотивация персонала, поэтому далее проведем ее анализ.

2.2. Анализ мотивации поведения гостиничного оператора «AZIMUT Hotels»

Для выявления проблем системы мотивации был проведен опрос 30 сотрудников (московского отеля AZIMUT). Из них: 15 женщин (50%),15 мужчин (50%). Возраст респондентов от 18 до 55 лет, средний возраст - 34,6 года. Высшее образование имеют 10 чел., среднее - 15 чел., начальное профессиональное – 5 чел. Специалистов среди респондентов 20 чел., рабочих 5 чел., руководителей 5 чел. (начальники отделов).

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels прямыми экономическими способами мотивации можно видеть на рисунке 22.

---

Рисунок 22 - Степень удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels прямыми экономическими способами мотивации

Общая средняя оценка удовлетворенности персонала прямыми экономическими способами мотивации:

(4,07 + 4,13) / 2 = 4,1

Как видно из полученных результатов, персонал AZIMUT Hotels почти полностью удовлетворен прямыми экономическими способами мотивации. Следовательно, данные способы мотивации не требуют корректировки в настоящее время.

Однако, следует регулярно отслеживать, уровень удовлетворенности заработной платой, так как данная мотивация имеет первостепенное значение для персонала, но при этом получила наименьший балл по степени удовлетворенности и в ближайшее время мнение персонала может измениться в худшую сторону при дальнейшем обострении экономической ситуации в стране и росте инфляции (обесценивании реальной заработной платы).

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels косвенными экономическими способами мотивации можно видеть на рисунке 23.

Рисунок 23 - Степень удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels косвенными экономическими способами мотивации

Общая средняя оценка удовлетворенности персонала косвенными экономическими способами мотивации:

(4,93 + 4,73 + 4,13 + 1,93) / 4 = 3,93

Как видно из полученных результатов, персонал не вполне удовлетворен косвенной экономической мотивацией. Наихудшее значение (1,93 балла) имеет удовлетворенность дополнительными льготами. Поэтому, менеджеру по персоналу следует в целях улучшения систему управления персоналом срочно принять меры по разработке и внедрению дополнительных льгот для персонала AZIMUT Hotels.

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels неэкономическими способами мотивации можно видеть далее на рисунке 24.

Рисунок 24 - Степень удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels неэкономическими способами мотивации

Общая средняя оценка удовлетворенности персонала неэкономическими способами мотивации:

(4,87 + 4,87 + 4,73 + 4,4 + 4,4 + 2,07 + 1,87) / 7= 3,89

Как видно из полученных результатов (3,89 балла), персонал AZIMUT Hotels не вполне удовлетворен неэкономической мотивацией. Наихудшее значение (1,87 балла) имеет удовлетворенность обучением – в последнее время крайне редко проводится дополнительное обучение. Так же низкое значение по показателю удовлетворенности имеет «признание и одобрение заслуг» - 2,07 балла.

Руководство выражает благодарность лучшим сотрудникам в устной форме (помимо премирования), однако публичных награждений не происходит и как следствие коллектив узнает о том, кто работает лучше (выполняет и перевыполняет план) лишь по слухам от коллег. Однако, по мнению персонала коллектив дружный и доброжелательная атмосфера среди сотрудников (4,87 балла).

---

Следовательно, менеджеру по персоналу необходимо принимать меры, чтобы повысить удовлетворенность персонала AZIMUT Hotels «обучением» и «признанием и одобрением заслуг».

Проведем тестирование тех же 30 сотрудников (которые были респондентами в анкетировании) AZIMUT Hotels на выраженность мотивационных типов по Балашову-Ковалю (таблица 2).

Таблица 2 - Результаты тестирования (максимально возможный балл - 10) персонала AZIMUT Hotels, средний балл

1.ЛЮ	2. ИН	3. ХО	4. ПР	5. ПА
2,5	9,1	4,2	7,3	3,6

Обозначения: люмпинизированный тип - ЛЮ, инструментальный тип - ИН, хозяйский тип - ХО, профессиональный тип – ПР, патриотический тип - ПА.

Рисунок 25 - Результаты тестирования персонала AZIMUT Hotels по Балашову-Ковалю, средний балл

У сотрудников доминирует инструментальный тип (9,1 баллов) мотивации по Балашову-Ковалю. Также большое значение имеет мотивация по профессиональному типу (7,3 баллов)

Далее оценим выраженность гигиенических и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу. Для этого проведем тестирование тех же 30 сотрудников (которые были респондентами в анкетировании и тестировании по Балашову-Ковалю). Мотивационные предпочтения (максимально возможный балл - 13) представим на рисунке 26.

Рисунок 26 - Результаты тестирования персонала AZIMUT Hotels на выраженность гигиенических и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу (мотивационные предпочтения), средний балл

Как можно видеть из данных, представленных на рисунке 32, для сотрудников, наиболее важны следующие факторы: сама работа (содержание) – 11,2; чувство достижения – 10,1; личностный рост - 10,1; признание – 8,2; продвижение – 8,2; структура и направленность организации – 8,1; статус – 6,3.

Далее перейдем к решению выявленных проблем мотивации персонала AZIMUT Hotels.

ГЛАВА3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ГОСТИНИЧНОГО ОПЕРАТОРА «AZIMUT HOTELS»

Какие конкретно принять меры выясним далее с помощью устного опроса тех же 30 сотрудников, которые были респондентами в анкетировании, тестировании по Балашову-Ковалю и Герцбергу. Ответы респондентов распределились следующим образом.

Рисунок 27 - Ответы респондентов на вопрос «Удовлетворены ли вы в целом вашей мотивацией к работе?»

Как видно из рисунка 33, большинство сотрудников (63%) не полностью довольны работой в AZIMUT Hotels. При этом 19% полностью не удовлетворены и 12% полностью удовлетворены. Представляется, что данные показатели отражают негативные настроения в коллективе, относительно работы в AZIMUT Hotels.

---

Рисунок 28 - Ответы респондентов на вопрос: Какие у вас планы относительно работы в AZIMUT Hotels?

Нельзя не отметить, что в результате собеседования было установлено, что почти 50% сотрудников (47%) за последний год все чаще стали думать о поиске новой работы. Чтобы понять, как устранить слабые стороны и угрозы, мы задали респондентам вопрос (тем же 30 сотрудникам): «Что может повысить Вашу мотивацию?»

Рисунок 29 - Ответы респондентов на вопрос: «Что может повысить Вашу мотивацию?»

Как видно из рисунка 35 удержать сотрудников в AZIMUT Hotels, повысить эффективность их работы и мотивацию может: компенсация стоматологического лечения (52%), детская медицинская страховка (43%), дополнительное поощрение лучших работников за выполнение плана (74%), повышение квалификации, дополнительное обучение (76%), затруднились ответить (5%).

В результате анкетирования и опроса персонала, можно сделать вывод, что в основу программы совершенствования управления мотивацией должно быть положено: компенсация стоматологического лечения, детская медицинская страховка, дополнительное поощрение лучших работников за выполнение плана, повышение квалификации, обучение.

Дадим рекомендации на основе результатов тестирования по Балашову-Ковалю. Согласно полученным значениям сотрудникам подойдет: денежная форма стимулирования; натуральная форма; участие в управлении и организационная форма. На практике это может быть: путевка в санаторий, абонемент в фитнес-клуб, помощь с покупкой жилья, повышение заработной платы, выплата премий, участие в собраниях, повышение в должности.

Исходя из тестирования на выраженность гигиенических и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу (мотивационные предпочтения) можно дать следующие рекомендации:

1. Предоставить возможность личного роста путем направления на тренинги, дополнительное обучение, повышение квалификации.
2. Чтобы повысить статус сотрудников следует их продвигать по карьерной лестнице или хотя бы для начала разработать индивидуальную систему карьерного роста и продвижения по службе.
3. Внести их кандидатуры в список кадрового резерва на вакантные должности выше рангом. Конечно, это следует делать, только после оценки знаний, навыков и компетенций, то есть соответствия его уровня квалификации вакантным местам.
4. Сотрудникам важна сама работа (ее содержание), поэтому очень важно предоставить им такие задания, которые для них будут иметь определенную смысловую ценность, будут интересны.
5. Повышать чувство признания и достижения путем вручения грамот, премирования, участия в конкурсах профессионального мастерства, публичного награждения и поощрения за заслуги, публикации информации о личных достижениях в корпоративной газете, на корпоративном сайте, на информационных стендах.
6. Поскольку для сотрудников важна структура и направленность организации, то руководству следует поддерживать положительный имидж организации на сайте компании, в корпоративной газете, на корпоративном сайте, на информационных стендах.

---