Файл: Исследование теоретических основ мотивации..pdf

Тестирование включало в себя 33 вопроса, представленные в виде утверждений. Задача сотрудника заключалась в распределении 11 баллов между четырьмя вариантами ответа на каждый вопрос, в порядке наивысшего, по их мнению, приоритета. На основе результатов тестирования, нам удалось построить профиль человека, показывающий какой из приоритетов для него наиболее важен. Далее все профили суммировались и показывали общую диаграмму мотивации сотрудников.

Подводя итоги тестирования, мы выявили три наиболее важных фактора мотивации. Наиважнейшую роль играют взаимодействие с широким кругом людей и с коллегами, а также потребность в проявлении креативных способностей. Второстепенными факторами являются благоприятные условия труда и обстановка, а также четкое структурирование рабочего процесса. Третьим фактором является ощущение работником его востребованности, что в свою очередь, укрепляет уверенность в собственных компетенции и профессионализме.

Проводя опрос сотрудников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” , с целью выявления способов оптимизации мотивирующих факторов своего предприятия 23 человека из 45 высказались в пользу материального стимулирования, выдачи премий и получения процента с продаж (администраторы, официанты, бармены), 15 человек за совершенствование организации и расширение перспектив карьерного роста и 7 за заботу о персонале, что включает в себя повышение качественных характеристик условий отдыха.

Проводя исследование мотивации труда в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” нами также были замечены такие способы мотивации как:

- утренние плановые собрания персонала, что по нашему мнению очень эффективно влияет на целевое планирование рабочего дня сотрудниками организации.

- моральные поощрения на группу сотрудников – грамоты, медали, показательные выставки возможностей гостиницы и выражение публичной благодарности за проявленный профессионализм.

- Денежные – премии и надбавки.

- Забота о работнике - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. А также один из не менее важных инструментов мотивации - наказания, имеющие форму выговора или штрафа.

Все эти виды мотивационного воздействия на персонал и на каждого лично, оказывают достаточное для получения необходимой производительности, влияние.

2.3. Проблемы возникающие при мотивации сотрудников

Успех работы той или иной организации суммируется из нескольких факторов и, прежде всего, берет свое начало в слаженном и грамотно выстроенном взаимодействии сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последний аспект возлагается на плечи руководства. В ход идут все возможные и не возможные методы и средства, способные закрепить в сознании сотрудников образ «хорошего руководителя» и атмосферу «любимой работы». Именно от этих психологических категорий зависит уровень рабочего настроя, коллективный дух, а также конечный результат выполняемых действий. Мотивация сотрудников – дело тонкое, поэтому следует помнить о некоторых возможных трудностях:

Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Следует выяснить, на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также оценить возможности изменения мотивов сотрудников путем непосредственного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и корректировки мотивов^[16].

Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов - восприятия, мышления, способности учиться, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным, накопленным в ходе жизнедеятельности запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут задействованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также обусловлен выбор между имеющимися вариантами действий, между различными инструментами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в реализации выбранного действия и достижении, посредством последнего, желаемых результатов.

Также мы сталкиваемся с проблемой разностороннего влияния мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Люди различаются по индивидуальным личным качествам (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) и проявлениям тех или иных мотивов. Иерархия мотивов строго индивидуальна. Поэтому перед каждым руководителем стоит проблема идентификации и измерения мотивов своих подчиненных.

В определенный момент времени, поведение человека мотивируется не случайными и не всеми возможными мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при имеющихся ресурсах наиболее связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволяют текущие условия, либо же изменившиеся обстоятельства ситуации не сделают другой мотив более важным, в результате чего последний активируется и станет доминирующим.^[17]

Действие, как и мотив, нередко прерывается до момента достижения желаемого состояния или распадается на хаотично разбросанные во времени части; как правило, в последнем случае оно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей.

Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра и корректировки целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка) , цели. Планирование становится необходимым атрибутом для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение заработной платы в соответствии с результатами работы и уровнем компетенции работников; регулярная (не слишком частая) и обоснованная смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования навыков мастерства и квалификации работников; анализ индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное, а также моральное поощрение креативности на рабочем месте.

Глава 3. Рекомендации по мотивации и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации ЗАО «Пасифик Плаза Сахалин»

За время нахождения в ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” были замечены некоторые моменты, по которым хотелось бы дать рекомендацию.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда на предприятии ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” Они объединяются в семь направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Не денежное стимулирование.

6. Карьерный рост.

7. Нематериальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности на предприятии. Оно включает в качестве элементов совершенствования системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Этот метод реализуется предприятием ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин” путем премирования, а также выдачи процента с реализации товаров и услуг (официанты, бармены). Бесспорно, мотивационному механизму материального вознаграждения труда отводится наибольшая, первичная роль, но постоянное, планомерное повышение уровня оплаты труда, как правило не способствует поддержанию трудовой активности на должном уровне и не может гарантировать рост производительности на предприятии.

Использование данного метода может быть эффективно применено для достижения кратковременных подъемов производительности, после чего происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами на практике, не приводит к долгосрочному росту производительности. По словам работников ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” сотрудникам предоставляются перспективы карьерного роста, а также возможность проявить свои умения и компетенции на городских выставках и областных мероприятиях. Для руководства ЗАО “Пасифик Плаза Сахалин ” приоритетно умение своевременно идентифицировать потребности подчиненных. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего за ним уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому неуместно полагаться на то, что мотивация которая сработала единожды, покажет свою эффективность и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности и потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда – заключается в постоянной постановке и корректировке целей, расширении трудовых функций, обогащении труда, применении гибкого рабочего графика, а также в улучшении условий труда.

Постановка целей предполагает, что грамотно поставленные цели, путем формирования фокуса на их достижение, служат мотивирующим средством для работника. Расширение трудовых функций подразумевает внесение должностного разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа, и возможно, характера операций, выполняемых одним работником. В результате у каждого работника расширяется рабочий цикл, равно как и растет интенсивность труда.

Применение вышеупомянутого метода целесообразно в условиях низкой, недостаточной загруженности работников и собственного их стремления расширять область применения и наработки навыков. В противном случае, подобное вмешательство в трудовой процесс, может привести к резкому сопротивлению со стороны работников и падению, в дальнейшем, их производительности и работоспособности.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда, развитых гостиничных формирований, а также центров отдыха.

Улучшение условий труда – наиболее актуальная проблема на сегодняшний день. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Определенный уровень социальной зрелости личности, создает индивидуальные критерии условий труда, нижняя граница которых оценивается как среда, неблагоприятная для эффективной и комфортной деятельности. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной, коррелирующей с ним отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует также отметить еще одну сторону этой проблемы, а именно –низкую трудовую культуру самих работников. К примеру, длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культурного воспитания производства. Соблюдение пяти основных принципов работы является одним из элементов трудовой морали.