Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степе­ни снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотива­ции к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возник­новения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рисунок 4 – Схема мотивационного процесса [11]

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практиче­ского развертывания мотивации. Важным фактором является неоче­видность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, ка­кие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном про­цессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности нахо­дятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачас­тую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия от­дельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать не­предвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная ре­акция с его стороны на мотивирующие воздействия [21].

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждо­го конкретного человека уникальным и не на сто процентов предска­зуемым, является различие мотивационных структур отдельных лю­дей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных лю­дей, различная степень зависимости действия одних мотивов от дру­гих. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведе­ние людей.

1.2 Анализ содержательных теорий мотивации

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать це­лей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий.

Различают две группы таких теорий: содержательные теории мотивации и про­цессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентифи­кации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории Абрахама Маслоу, Дэвида Макклелланда, Фредерика Херцберга и некоторых других исследователей).

Более современные процессуальные теории мотивации основы­ваются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания: это теория ожидания, теория спра­ведливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение основных физиологических, или первичных потребностей, и психологиче­ских или вторичных потребностей.

Первичные потребности возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического суще­ствования людей. Вторичные — носят более абстрактный характер, так как речь идет о требованиях разума и духа, нежели человече­ского тела.

Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемое ими действие влияет прежде всего на вторичные потребности.

Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

Обычно выделяют четыре основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу, Ф. Херцберга, Д. Макклелланда и К. Альдерфера). Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более раз­витых мотивационных моделей.

Иерархия потребностей по А. Маслоу. Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас дей­ствовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. По­требности можно группировать по-разному. А. Маслоу создал пя­ти ступенчатую иерархическую модель. Он выделяет пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания): фи­зиологические, потребности в безопасности, отношения принад­лежности, потребность в самоуважении, потребности в самовыра­жении. Их можно представить в виде пирамиды (рисунок .5) [5].

А. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность опре­деляет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлет­воренная потребность больше не определяет поведение, т.е. не действует как фактор мотивации [23].

Рисунок.5 – Пирамида потребностей А. Маслоу [8]

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.

Первоначально должны быть удовлетворены потребности низ­ших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления.

Физиологические потребности и потребность в безопасности — это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение.

Например, усиление чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении человека, отодвигая в сторону другие. По мнению А. Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны опреде­ляют, какие потребности будут доминировать. Потребности, свя­занные с уважением личности, являются индивидуальными. Сле­довательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут су­ществовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека [24].

Согласно концепции Маслоу аппелировать к потребностям более высоких уровней иерархии возможно лишь поле того, как будут удовлетворены потребности более низких уровней. В итоге вывод: руководителю необходимо решить, какие активные потребности движут людьми [4]. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория мотивации Д. Макклелланда. С развитием экономических отношений и совершенствова­нием управления значительная роль в теории мотивации отводит­ся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Макклелланд.

Д. Макклелланд считал, что людям присущи три потребности [25]: власти, успеха и причастности (рисунок 6).

Рисунок 6 – Модель Макклелланда [25, с. 204]

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обяза­тельно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшей по­требности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсут­ствует склонность к авантюризму или тирании, основной явля­ется потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а про­цессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делеги­ровать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [24].

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитой потребностью при­частности привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше вре­мени и периодически собирая таких людей отдельной группой [26].

Согласно теории Д. Макклелланда люди, стремящиеся к влас­ти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сде­лать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работ­ников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расши­рить. Их руководители должны способствовать этому [5].

Двухфакторная мотивация Ф. Херцберга.Во второй половине 50-х гг. ХХ века Ф. Херцберг со своими сотрудниками разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Ф. Херцберг выделил две категории факторов [4]:

• гигиена;
• мотивация.

Гигиенические факторы – особенности условий труда, которые способны оказывать дестимулирующее воздействие только тогда когда они неудовлетворительны.

Мотиваторы – факторы человеческих отношений в бизнесе, который способны усиливать мотивацию.

1 группа - «гигиенические факторы» [11]:

• заработная плата;
• социальные блага;
• условия работы - физические, внешние;
• статус;
• климат организации, рабочая атмосфера, обстановка;
• отношение к руководству и коллегам.

2 группа - «мотивирующие факторы»:

• интересная работа – увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность расширить свои знания;
• самостоятельность и полномочия, свой участок работы;
• возможность добиться ощутимых результатов;
• признание достижений, выражаемое через рост дохода, пол­номочий, степени трудности задач;
• профобучение и повышение квалификации как непрерывный
  процесс.

Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточной степе­ни присутствия гигиенических факторов у человека возникает не­удовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неаде­кватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотиви­рует работников на повышение эффективности деятельности [24].

Теория Херцберга – это продолжение и развитие теории Маслоу: мотиваторы сосредоточены на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как гигиенические факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Для того чтобы использовать теорию Херцберга в мотивационном менеджменте наиболее эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Рисунок 7 – Теория мотивации Херцберга [11]

ERG-теория Альдерфера. Альдерфер согласен с Маслоу, что индивидуальные потреб­ности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG — по начальным буквам этих категорий:

1. существование (existence) — потребности, удовлетворяемые
   такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия ра­боты;
2. родственность (relatedness) — потребности, удовлетворяемые
   значимыми общественными и межличностными отношениями;
3. рост (growth) — потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

Потребности в существовании по Альдерферу соответствуют физиологическим потребностям в защите и безопасности по Мас­лоу; потребности в родственности — потребностям в общественной и личностной принадлежности, потребности в росте — потребно­стям в уважении и самовыражении (рисунок.8).

ERG-теория мотивации Альдерфера отлична от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются домини­рующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более низкого порядка [27].