Файл: Централизация и децентрализация управления организации.pdf

Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом.

По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Рассмотрим факторы определяющие степень централизации:

Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара.

Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин.

Руководство такого "пункта выдачи" может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж.

Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

1.2.2 Степень и факторы децентрализации

Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы "вне" компании, а с другой стороны, предпринимательство находится "внутри".

У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции.

Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями. Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах.

Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб - единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более "полными", стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем "управлением подразделениями (или бизнес - единицами)".

Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам "превратиться" в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

1.2.3 Организационные структуры управления подразделением

В общем выделяют 3 способа структурирования организации:

1. Функциональное структурирование;

2. Структурирование в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (таблицы 2,3);

3. Географическое структурирование.

Таблица 1

Функциональная организация

Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации - с одной стороны, и конгломерата - с другой стороны.

Таблица 2

Функциональная организация с продуктовыми группами

Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты - это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт. Идем далее, допустим, функция маркетинга структурирована согласно продукту. Таким образом, создается должность менеджера по продуктам, который несет ответственность за общую и коммерческую политику.

Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Это - "самая простая" форма управления подразделениями.

Таблица 3

Функциональная организация с продуктовыми группами

Дальнейшая процедура связана с тем, что подразделениям делегируются определенные функции - коммерческие, производственные и исследовательские. Кроме этих "разделенных" задач между подразделениями существуют центральные задачи по продаже, производству и разработке. Такая структура называется матричной организацией. Если коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес - единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение. Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией.

В целом мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управлении:

1. Организация с маркетинговыми подразделениями;

2. Матричная организация;

3. Организация с системой подразделений и центральным аппаратом;

4. Организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом. Строго говоря, только две последние структуры имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно сказать, что здесь реализован подход "компания внутри компании".

2. Принципы управления на примере сети магазинов “МАГНИТ”

2.1 Описание структуры развития и управления сети магазинов “МАГНИТ”

"МАГНИТ" по праву может гордиться своей логистикой. Ведь её организационная структура способствует движению вперёд и поощряет внутренние интриги.

При 45-тысячном ассортименте у этой торговой сети показатели складских остатков - одни из лучших в России и вызывают искреннее уважение даже у западных ритейлеров. Отчасти это объясняется тем, что централизованная логистическая модель сети создавалась при участии западных консультантов, вооруженных передовым опытом зарубежных компаний.

"МАГНИТ" стал первым ритейлером в России, построившим распределительный центр - центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Уже в течение семи лет производители свозят в РЦ свои продукты, которые сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на машинах собственного автопарка "МАГНИТА". Подобное организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и аналитики видят в этом важное конкурентное преимущество.

В последние годы сеть стремительно расширялась. По торговому обороту (выручка за прошлый год - $660 млн.)"МАГНИТ" сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как "нет в наличии"). Полки магазинов "МАГНИТА" действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать.

В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т.д. Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.

Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных продаж, - и такие примеры есть в мировой практике.

Менеджмент "МАГНИТА" вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками. Поэтому возвращать товары "МАГНИТ" принялся в тесном контакте с поставщиками.

"МАГНИТ" добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок - их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп "МАГНИТУ" все равно приходится работать с дистрибуторами. Безупречная работа "шелкового" поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас - на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa.

Благодаря созданию страховых запасов "МАГНИТ" снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое - до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона-ухудшение показателей оборачиваемости. Когда магазины остаются с поставщиками "один на один", (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами.

Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно. Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно - и иногда не по разу. В "МАГНИТЕ" решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина.

Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы - напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше - в принципе освободить магазины от функции заказа.

В целом, подводит итоги директор "МАГНИТА" по ИТ, пустые полки - это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно "подтягивать все направления". Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям.

2.1.2 Плюсы и минусы централизованных структур управления

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности. Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.