Файл: Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью организации.pdf

Спад валовой прибыли наблюдался в 2015 году, когда ее размер сократился в 0,9 раза по сравнению с прошлым годом.

Чистая прибыль, которая представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия, за анализируемый период имела тенденцию к падению и, как следствие, сократилась на 92,3%, что является крайне негативной ситуацией на предприятии.

Возникновение такой ситуации связано, в первую очередь с финансово-экономическим кризисом, последствия которого охватили не только производственный сектор, а и сектор консалтинга.

В 2015 году ситуация несколько стабилизировалась, что позволило предприятию сократить убытки на 34% по сравнению с прошлым годом.

Что касается среднегодовой стоимости основных средств предприятия, то она имеет тенденцию к росту. Так в 2015 году их остаточная стоимость на 37,5 тыс. руб. увеличилась по сравнению с прошлым годом.

Сумма предоставленных услуг на 1 руб. основных средств за анализируемый период выросла, об этом свидетельствуют показатели фондоотдачи, т.е. улучшается эффективность использования основных средств.

Если в 2014 году этот показатель составлял 2,01 руб., то в 2015 году на 0,94 руб. больше и несколько уменьшился в 2015 году - на 0,20 руб. По сравнению с предыдущим годом.

Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия является коэффициент рентабельности деятельности (отношение чистой прибыли (убытка) к чистому доходу).

Данный показатель составил 1,50% в 2015 году, то есть эффективность работы ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» в целом ухудшилась.

Следовательно, в период с 2014 по 2015 годы наблюдается рост дохода от реализации продукции (товаров, работ, услуг), валовой прибыли, среднегодовой стоимости основных средств. Чистая прибыль с каждым годом уменьшалась, что является негативной ситуацией на предприятии. Однако, улучшается эффективность использования основных средств. В целом эффективность работы ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» ухудшилась.

2.3 SWOT-анализ «Ди. Эй. Эй. «Скаген»

Внутренняя маркетинговая среда ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» заложена в самой организации, характеризуя ее потенциал и возможности. Иными словами – это составляющие деятельности фирмы: основные фонды компании, производственный потенциал, материальные и финансовые ресурсы, технологии, кадры, организационно-управленческий потенциал, сбытовой потенциал, имидж фирмы, опыт работы на рынке и прочие. Внутренняя среда заложена в каждом подразделении предприятия и характеризуется отношениями между ними. Особенность этой группы факторов заключается в том, что все они находятся под контролем фирмы и управляются ею.

Целью исследования внутренней среды, в общем случае, является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Для выявления этих факторов, чаще всего, применяется SWOT — анализ. По мимо выяснения сильных и слабых сторон организации, в рамках SWOT — анализа предполагается также определение угроз и возможностей, которыми обладает компания.

Рассмотренные далее факторы относятся к следующим сферам: кадры, организация общего управления, маркетинг, финансы и учет.

В таблице 3 представлен анализ сильных и слабых сторон ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 5^[5]

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Теперь выделим наиболее значимые сильные и слабые стороны ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» (таблица 4).

Таблица 6^[6]

Сильные и слабые стороны организации

Вышеприведенный анализ составлен в виде таблицы 5 и включает как перечень возможностей и угроз, так и перечень сильных и слабых сторон ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 7^[7]

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной– возможности и угрозы внешней среды (табл. 6). В данном случае связки «сильная сторона– угроза», «слабая сторона– угроза», «сильная сторона–возможность» и «слабая сторона– возможность» оцениваются по пятибалльной системе.

На основании анализа таблицы 6 делаем следующие выводы:

• Главные угрозы для организации – это изменение вкусов людей и сокращение спроса на традиционное услуги вследствие появления новинок.
• Основные сильные стороны – наличие профессиональных навыков у персонала и высшего образования.
• Основные слабые стороны – несформированный отдел маркетинга и значительное влияние новинок на спрос.

Из полученных результатов, на основе проведённого SWOT-анализа можно определить стратегию фирмы.

Таблица 8^[8]

Обобщённая матрица SWOT-анализа

Таблица 9^[9]

Ранжирование проблем предприятия по значимости

Матрицей проблем, в которой сформулированы имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных(слабых) сторон организации с угрозами (возможностями) является табл. 7.

2.4 Сравнительный анализ конкурентов

В дальнейшем проведем оценку конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» (табл. 8), опираясь на балльную оценку экспертов за каждый фактор внутренней среды для данного предприятия и его конкурентов, так как мы оцениваем конкурентоспособность предприятия в целом.

Важным моментом при применении экспертного метода является достоверность экспертизы, которая зависит от количества и качества экспертов.

В нашем случае для соответствующей достоверности информации нами были привлечены 5 экспертов:

1) главный бухгалтер предприятия ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

2) заместитель директора ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

3) инженер компьютерах систем ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

4) ведущий менеджер ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

5) рядовой менеджер ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 10^[10]

Оценки конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»