Файл: Ситуационный подход к менеджменту ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СИТУАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ).pdf

Представленная модель не подразумевает собой поиск единственного верного решения для достижения цели. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности . Важным фактором в этой модели является готовность подчиненных выполнять задачу, поставленную управляющим. Есть две оставляющие, которые обозначают готовность: профессиональная и психологическая. Первая подразумевает способности, знания и умения подчиненных в целом. Вторая же – желание выполнять работу, поставленную лидером. Авторами модели были выявлены четыре стадии зрелости подчиненных :

M1. Люди не могут и не хотят работать. Они или некомпетентны, или не уверены в себе.

М2. Люди не могут, но хотят работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди могут, но не хотят работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди могут и хотят делать то, что предлагает им лидер.

Данная модель выстраивается на выборе лидером действий исходя из сложившейся ситуации, а точнее в области поддержки подчиненных(отношений) и в области директивности(работы). Управляющий должен, отталкиваясь от степени готовности своих подчиненных, корректно выстраивать свои действия, относящиеся к отношениям с подчиненными и к самой работе в целом.

Существует четыре основных лидерских стиля: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий. Эти стили были выявлены в рамках данной нам модели благодаря сочетанию двух типов лидерского поведения: поведение, относящееся к работе(проведение объяснительных работ с подчиненными, рекомендации по выполнению действий, которые приведут к поставленной цели) и поведение, относящееся к отношениям с подчиненными(оказывать помощь и поддержку, мотивировать и воодушевлять, привлекать к управлению к целью достижения всеобщей задачи).

Указывающий стиль (S1) – это оптимальный стиль в случае низкой готовности подчиненных. Управляющий должен проявить высокий профессионализм и организовать присмотр да подчиненными, которые не готовы (не могут и не хотят) брать на себя ответственность, связанную с выполняемой работой. Лидер должен помочь подчиненным побороть неуверенность в себе и в том, что работа будет завершена.

Убеждающий стиль (S2) – оптимальный стиль в том случае, когда нужно оказать поддержку подчиненным, которые хотят, но не могут работать. Используя этот стиль, управляющий объясняет подчиненным суть работы, тем самым вселяя в них уверенность в себе.

Участвующий стиль (S3) – оптимальный стиль в том случае, когда подчиненные могут, но не хотят работать. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера. Лидер в свою очередь должен мотивировать подчиненных на выполнение поставленных задач. В этом случае управляющий позволяет подчиненным принимать решения на уровне самого лидера, тем самым вызывая у последователей желание, достичь поставленной цели.

Делегирующий стиль (S4) - оптимальный стиль в том случае, когда последователи могут и хотят выполнять заданную работу. Этот стиль дает возможность последователям взять максимум ответственности за проделываемую работу. Придерживаясь этого стиля, лидер характеризуется, как незначительно директивен. И поддерживает сотрудников.

Данная модель поведения не объясняет, как действовать в том случае, есть степень готовности подчиненных крайне разная. И непонятно, нужно ли иметь несколько факторов готовности, или же хватит одного для определения ситуации и дальнейших действий. Но, несмотря на это, многие менеджеры интересуются в частности этой моделью в связи с ее многогранностью в соответствии со степенью готовности подчиненных.

2.4. Модель лидерства «Путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель «Путь-цель» начала развиваться в семидесятые годы. Она основывается на мотивационной теории ожидания. Начальным предположением выступает то, что работники наиболее продуктивны и мотивированны, когда результат работы равен вознаграждению. Лидерская эффективность и уровень мотивированности работников напрямую связаны. Если конечное вознаграждение будет полностью соответствовать результату проделанной работы - это и будет идеальным вариантом. Эффективность лидера, согласно этой модели, напрямую зависит от того, как лидер помогает последователям добиваться поставленной цели.

Директивное лидерство – по своей сути заключается в рекомендациях последователям по выполнению работы, четкое изложение того, что ожидается от подчиненных, а также хорошая организация и структура работы.

Поддерживающее лидерство – это общение с подчиненными на равных, поддерживание дружеских отношений в коллективе и отдельное внимание благополучию последователей.

Лидерство, ориентированное на достижение – установка сложных, но перспективных целей, мотивирующих последователей на работу, внимание к качеству, уверенность в своих подчиненных

Участвующее лидерство – общение с последователями, внимание к их предложениям, привлечение подчиненных к участию в ходе управления.

В отличии от модели Фидлера, модель «Путь-цель» опускает смену поведения лидерами и пользоваться всеми стилями без исключения. Согласно утверждениям, выбор стилей напрямую зависит от тяжести сложившейся ситуации. Для определения ситуации в концепции предоставляются два вида ситуационных факторов: характеристики подчиненных и факторы организационной среды. Для того, чтобы описать характеристики подчиненных и выбрать один из предложенных стиль, нужно придерживаться некоторых параметров. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных:

1)Последователи придерживаются того, что вознаграждение полностью зависело от приложенных или усилий;

2) Последователи полагают, что полученное ими вознаграждение контролировалось кем-то иным.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Этот параметр выражается в склонности последователя подчиняться, быть ведомым и поддаваться влиянию других. Данные индивиды придерживаются директивного стиля. Остальным же по душе активно участвовать в управлении и решать задачи наравне с руководителем.

Способности. Возможности и опыт последователей предопределяют, насколько хорошо они способны выполнять работу наравне с лидером, ориентированным на достижение цели, или же с лидером, призывающим их работать наравне с ним самим.

Нужно помнить о том, что руководитель должен выбирать стиль, ориентированный на повышение продуктивности работы подчиненного, а не подчиненный и его результаты должны влиять на выбор стиля руководителя. В зависимости от ситуации менеджер должен ориентироваться и применять тот стиль, который подходит к сложившейся ситуации.

2.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Модель Стинсона-Джонсона подразумевает, что связь между стилем руководителя и структурой работы намного сложнее, чем это было представлено в модели поведения «путь-цель». Рассмотрев эту модель можно понять, что хоть направленность на отношения наиболее важна, если подчиненные выполняют сложную работу, уровень направленности на работу должен быть под контролем лидера в зависимости от ситуации и характеристик подчиненных.

Если верить содержанию модели, высокая направленность на работу со стороны лидера будет высокоэффективна в двух случаях:

•работа сложна, и подчиненные нуждаются в независимости и достижении цели. При этом они могут больше, чем им требуется для выполнения заданной работы.

• работа проста, и подчиненные не нуждаются в независимости и достижении цели. При этом они могут и знают меньше, чем требуется для достижения поставленной задачи.

Низкая направленность на работу лидером высокоэффективна в следующих случаях:

• работа высоко структурирована, и подчиненные не нуждаются в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и подчиненные нуждаются в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Совсем не вызывает сомнений то, что руководители должны выбирать стиль отталкиваясь от ситуации в организации, несмотря на то, что ни одна из теорий не получила полного подтверждения. Каждая из моделей, бесспорно, дополняет все остальные модели в понимании феномена лидерства.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИТУАЦИОННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

3.1. Условия эффективного применения ситуационного подхода к управлению

Суть ситуационных теорий заключается в том, что если использовать одинаковые методы управления в различных ситуациях, результат может колоссально отличаться друг от друга. Поэтому управляющие, выбирая ту или иную теорию в сложившейся ситуации должны проводить параллель между ситуацией и выбранным методом и понимать возможные последствия.

Ситуационные теории предлагают рекомендации относительно управление в конкретно взятых ситуациях. Чтобы добиться наиболее эффективного управления в отдельно взятой ситуации, менеджеру нужно соблюсти четыре обязательных шага:

Во-первых, управляющий должен отталкиваться от требований к организации, которые предъявляет ситуация.

Во-вторых, нужно выбрать верный подход к управленческим действиям, который бы полностью соответствовал к требованиям, выдвигаемым самой ситуацией.

В-третьих, управляющий должен создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.

В-четвертых, управляющий должен произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

3.2. Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте

Менеджеры не только высшего, но и любого уровня могут столкнуться с принятием сложных решений ввиду роста сложности бизнеса. Управленческие задачи и их решение – это основа работы менеджеров.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Все теории с виду просты, но трудность в том, что в реальности все намного сложнее, чем описано в теории, и намного противоречивее, чем показано в моделях.

Бытует мнение, что принятие решений – это всегда исключительно одинаковый процесс, в основе которого информация, освобожденная от эмоций, но никто не берет в расчет то, что реальность в том, что принятие решений управляющими происходит на основе интуиции и анализа ситуаций. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными.

В наше время разрабатываются не только математические подходы к принятию решений, а еще и ситуационные инструменты менеджмента. Они оживляют все нити организационной структуры с изменением во всех средах фирмы: внешней и внутренней, обеспечивают рациональное решение задач каждым управляющим и, соответственно, подразделением в целом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте включает такие операции, как:

·выявление проблемы;

·сбор необходимой информации о сложившейся ситуации;

·анализ полученной информации о сложившейся ситуации;