Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ).pdf

Наблюдения Армстронга и Лонга (ArmstrongandLong, 1994) при исследовании процесса формулирования стратегии в 10 крупных организациях Великобритании показывают, что существует только два уровня формулирования стратегии. Во-первых, существует бизнес-стратегия, которая учитывает видение и миссию организации, но часто выражается с точки зрения маркетинговых и финансовых целей.Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии разрабатываются конкретные стратегии, касающиеся развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления людскими ресурсами, финансами, новыми технологиями, организация процесса и другие общие аспекты управления, такие как качество, гибкость, производительность, инновации. и снижение затрат.

В процессе найма не рекомендуется отдельно рассматривать процессы планирования персонала, поддержку управленческой документации и размещения персонала; следовательно, эти процессы формируют более широкое понятие «потенциал развития персонала».

Этапы формирования кадрового потенциала можно рассмотреть:

• кадровое планирование, определение кадровых потребностей;

• разработка критериев и определение методов отбора персонала;

• анализ работы и деятельности работника, должностная инструкция;

• определение источника набора и способов привлечения кандидатов;

• рекламные должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организациях, организациях по связям с общественностью);

• создать базу данных кандидатов, управлять потоком резюме;

• оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

• прием документов на работу;

• внедрение, адаптация сотрудников;

• анализ испытательного срока нового сотрудника, окончательное решение.

Формально процесс подбора персонала завершается документацией работы, но на самом деле можно уволить работника в течение испытательного срока. Это крайне неэффективно для организации, поскольку приводит к повышению цен на процедуры отбора и адаптации. В результате фактический выбор завершается только в том случае, если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок^[10].

На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: можно ли оптимизировать деятельность существующих сотрудников и вообще не набирать их? При положительном ответе на этот вопрос необходимо решить, как лучше всего использовать и развивать персонал организации. Если нельзя избежать выбора новых сотрудников, необходимо учитывать влияние двух факторов на планирование этого процесса - внешнего и внутреннего для организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации в персонале, входят:

 законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;

 общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;

 ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;

 деятельности и нормативные ограничения профобъединений;

 научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

 планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.

 текучесть кадров, естественную убыль персонала;

 условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;

 систему управления и организации руда, стиль руководства;

 оценку загруженности работников.

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:

• управление формированием высокой степени приверженности;

управление формированием высокой степени эффективности;

• метод «наилучшей практики».

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Си Эста»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История Холдинговой компании «Си Эста», перешагнувшей рубеж первого десятилетия, берет свое начало в славной истории ее предприятий.

Ведущие предприятия группы образовались в конце ХIX - начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями наших заводов.

Формируя вокруг себя торгово-промышленную и строительную группу предприятий, Холдинговая компания «Си Эста» стала локомотивом их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.

Мы строим города и возводим мосты, наши суда охраняют границы России, а самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Си Эста Холдинг».

Мы социально ответственная, ориентированная на рынок компания. Мы создаем условия людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности - это люди. Наш рост - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве. Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

Управление Холдингом

Холдинговая компания «Си Эста», имея диверсифицированную многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.

На сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.

Система управления включает в себя: Система стратегического управления, обеспечивающая разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, рассмотрение и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий компаний Холдинга. Система управления бюджетом, которая обеспечивает процедуры для будущего планирования, мониторинга текущей деятельности и быстрого реагирования на изменения ситуации в компаниях холдинга.Уникальная казна, обеспечивающая качественный операционный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления холдинговая компания выполняет следующие задачи:o управление производительностьюo развитие активовo Реализация масштабных и синергетических эффектов

1. Управление эффективностью.

Управление эффективностью - это мониторинг текущего состояния и принятие управленческих решений для повышения эффективности отдельных компаний, отраслевых групп и Холдинга в целом.Управление эффективностью осуществляется путем: Повышение эффективности портфеля активов путем принятия решений об изменении состава и / или структуры активов в отношении:o создание новых предприятийo включение в собственность бизнеса через слияния,oприобретение / выход компаний из холдингаo группировка компаний в рамках промышленных подгрупп. Создать эффективную систему для разработки и мониторинга ключевых показателей эффективности бизнеса; разработка и реализация мер по обеспечению достижения ключевых показателей эффективности и повышению эффективности бизнеса в функциональных областях.Оптимизировать численность персонала холдинга и сосредоточиться на конкретных задачах в его штаб-квартире путем разработки решений о выводе структуры холдинга из подразделений, реализующих неспецифические для компаний функции о холдинговой компании, а также о решениях по повышению эффективности функций управления холдинговой компанией.

2. Развитие активов

Развитие активов включает в себя ряд мероприятий, направленных на улучшение организационного развития компаний Холдинга:Разработка систем управления, внедрение процедур управления системой и современных инструментов автоматизации управления, сопровождение методологического блока управленческой деятельности, обеспечение полноты и эффективности процедур управления.

Стратегическая направленность, поддержание координации деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления компанией стратегическим целям компании и холдинга в целом. Повышение эффективности бизнес-процессов, реструктуризация, внедрение методов управления процессами, настройка систем управления качеством

Задача развития актива реализуется в следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие

• кадры

• коммерческая деятельность

• экономика

• финансы

• информационные технологии

• юридическая помощь

• экономическая безопасность

• Аудит и контроль

3. Реализация масштабных эффектов и синергии

Достижение эффекта масштаба и синергии предполагает выявление и использование преимуществ объединения бизнеса в группу, централизации функций поддержки, создания специализированных центров навыков.

Решая эту проблему, достигаются следующие эффекты:Оптимизация затрат на реализацию специализированных функций или функций, обеспечивающих предпринимательскую деятельность.

Повышение качества деятельности предприятий с сосредоточением навыков в специализированных центрах и центрах общего обслуживания. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

Система централизации гарантий деятельности компаний предусматривает выполнение функций в рамках холдинга или их передачу в компанию специализированного субподряда.

В настоящее время централизация функций в следующих областях была реализована или находится в процессе выполнения:

• логистика и логистика

• информационные технологии

• Реализация строительных проектов

• бухгалтерский учет

• юридическая помощь

Видение компании

Холдинговая компания ОАО «Си Эста» является одной из лучших управляющих компаний в России. Он объединяет высокоэффективные и конкурентоспособные компании из разных секторов.

ОАО «Холдинговая компания «Си Эста» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

Стратегические цели:

Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

 Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность

 Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.

 Создание розничной торговой сети федерального уровня.

 Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

 Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Си Эста» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес - портфеля, партнерство со стратегическими инвесторами, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.

 ОАО «Холдинговая компания «Си Эста» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.

 Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Си Эста» в 2017 году являются судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2016 год составила 14 694 рублей.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере строительства.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2016 году составил 984 532,0 тыс. рублей.