Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ).pdf

В приложении 2 представлена организационная структура управления предприятием, которая носит линейно-функциональный характер.

Руководит трудовым коллективом генеральный директор, который реализует в компании политику управления, основанную преимущественно на принципах классической (административной) школы управления, среди которых можно выделить четкое функциональное разделение труда, передачу команд и распоряжений сверху вниз, единство распорядительства, соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).

Накопленный управленческой наукой и практикой опыт использования линейно-функциональных структур свидетельствует о том, что они эффективны, прежде всего, в небольших организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество рутин­ных процедур и операций при сравнитель­ной стабильности управленческих задач: в этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой под­системы и организации в целом. Поскольку специфика работы современного интернет-агентства предъявляет повышенные требования к профессиональной компетентности и личностным качествам персонала, а также требует активного и эффективного сотрудничества различных специалистов, необходим ряд мер по совершенствованию организационной структуры управления фирмой с внедрением в нее элементов проектной структуры и развитием процессов командообразования.

Основополагающим принципом проектной оргструктуры является двойное подчинение менеджеров и специалистов-исполнителей, как руководителю постоянного подразделения, так и руководителю временной группы или проекта.

Проектные группы создаются с целью решения конкретной задачи, например, для:

• работы над крупным заказом;
• проведения масштабных маркетинговых исследований;
• разработки новых услуг и т.п.

По завершении проекта привлеченные для его выполнения специалисты возвращаются в свои отделы. Все члены команды и ресурсы, выделяемые для решения поставленных задач, подчиняются назначенному (выбранному) руководителю проекта.

Таким образом, обращение к проектным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают требуемыми профессиональными качествами.

Для диагностики организационных культур предприятий существует множество методов, имеющих свои достоинства и недостатки, но универсального метода оценки культуры пока не существует. Диагностика организационной культуры в ООО «Умный кит» осуществлялась с помощью инструмента оценки организационной культуры (ОСАI). Инструмент оценки ОСАI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей и организационная эффективность» и разработанной К. Камероном и Р. Куинном.

Эта методика позволяет определить существующий в данный момент тип организационной культуры, а также желаемый тип культуры для разработки перспектив развития предприятий. Данный метод диагностики организационной культуры использовался при исследовании потому, что обладает рядом следующих преимуществ:

• практической ориентацией, поскольку охватывает ключевые индикаторы, ха­рактеризующие успешную деятельность организации;
• своевременностью, то есть процесс диагностирования может быть осуществлен в разумное по длительности время;
• широтой вовлечения, так как к данному процессу можно привлекать любого со­трудника организации, но особенно важно привлекать руководителей, а также спе­циалистов службы по управлению персоналом;
• наличием количественной и качественной оценки: осуществляется количе­ственная оценка ключевых индикаторов культуры, а также учитывается качествен­ная составляющая - исторические прецеденты, события, символы и т. д.;
• доступностью: процесс диагностики организационной культуры может быть осуществлен собственными силами, то есть собственной командой организации, без приглашения со стороны специалистов по диагностике организационной культуры и консультантов по организационным изменениям.

Использование данного метода диагностики позволяет идентифицировать существующую культуру организации, а также достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения.

Инструмент оценки ОСАI имеет форму вопросника, состоящего из двух разделов: первый направлен на определение существующей культуры организации; второй - на определение желаемого типа культуры.

В каждом разделе имеются шесть ключевых измерений организационной культуры. Первое измерение отражает важнейшие характеристики организации, второе - общий стиль лидерства в организации, третье – управление наемными работниками, четвертое характеризует связующую сущность организации, пятое отражает стратегические цели и шестое – критерии успеха.

Каждый из шести вопросов предполагает четыре альтернативы ответов: А, В, С, Д, соответствующих определенному типу организационных культур. Альтернатива А соответствует клановой культуре, альтернатива В – адхократической культуре, альтернатива С - рыночной культуре и альтернатива Д – иерархической культуре.

По 100-балльной шкале распределяются баллы между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемой организации. Если альтернатива А больше всего напоминает оценива­емую организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее характерны одинаково, а альтернатива Д мало свойственна организации, то баллы могут распределиться таким образом: альтернативе А присваивается 60 баллов, альтернативам В и С – по 15 баллов, альтернативе Д – 10 баллов. Для каждой организации распределение баллов будет характерным только для нее.

Число опрошенных работников в ООО «Умный кит» составило 15 человек в возрасте от 23 до 40 лет, занимающих различные должности – от рядового сотрудника до руководителя, имеющих различный трудовой стаж работы – от 1 до 4 лет и различные квалификационные уровни.

Профили организационных культур обследуемых предприятий выражены в баллах и представлены в таблице 2. На основании данных, полученных в результате анкетирования, были составлены существующий и желаемый профили организационных культур предприятий, определен средний балл по каждому типу культур.

Таблица 2

Профили организационной культуры предприятия

Кроме того, по результатам обработки анкет выяснилось, что видение организаци­онной культуры не зависит от возраста, пола, занимаемой должности сотрудников, участвующих в исследовании.

Из таблицы 2 становится понятным, что обследуемое предприятие характеризуется наличием нескольких выраженных организационных культур. При этом преобладающим типом существующей культуры является иерархическая, ее доля составила 38,3 балла, слабо выражена клановая культура – 17,5 баллов, доминирующим типом желаемой организационной культуры выбран рыночный – 31,1 балла, слабо выражен иерархический, его значение составляет 19,3 балла.

Повторим, что иерархическая культура характеризуется фокусированием внимания на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Успех определяется надежностью выполнения обязательств. Для рыночной культуры характерно фокусирование внимания на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки.

В связи с доминированием такой желаемой организационной культуры, как рыночная, предложим в следующем разделе работы руководству ООО «Умный кит» рекомендации по повышению управленческой компетентности в рыночном квадранте с учетом проектного подхода и принципов командной работы персонала анализируемой организации.

2.2 Рекомендации по развитию корпоративной культуры предприятия

Росту профессиональной компетентности и совершенствованию навыков командной работы должна способствовать специально разработанная система (программа) обучения персонала ООО «Умный кит» по направлениям «Командообразование» и «Организационная культура».

Развитие командной работы в условиях совершенствования организационной культуры на предприятии должно сопровождаться развитием системы обучения персонала. Сегодня существует целый ряд специальных технологий, способствующих развитию навыков командного взаимодействия:

1. Командные испытания в виде группо-динамических тренингов, предназначенные для развития эмоциональных отношений: подобные занятия являются имитацией жизни в экстремальных условиях (походы, состязания, изоляция). В ходе тренинга группам приходится преодолевать разнообразные препятствия, степень экстремальности которых со временем возрастает. Благодаря этому создаются условия совместного переживания эмоционально насыщенного опыта.
2. Навыковые тренинги инструментального, обучающего характера: участники учебного процесса овладевают навыками командной работы. Это единственный вид технологий командообразования, который можно осуществлять не только в реально действующих командах, но в наборных группах (корпоративный тренинг), поскольку социальная и эмоциональная стороны межличностных взаимоотношений приобретают здесь второстепенное значение.
3. Командный коучинг – командообразование в режиме реального времени: на этих мероприятиях осуществляется комплексная деятельность по выработке общего видения (инструментальная сторона) и оптимизации командных отношений (социо-эмоциональная сторона). Важным элементом командного коучинга выступает проработка систем вознаграждения (оплата труда и управление карьерой) и информационного обеспечения принятия решений, а также изменений в содержании должностных обязанностей.
4. Деловые игры, тренинги по разработке общего видения, направленные на оптимизацию внутри- и межгрупповых отношений, согласование командных и личных целей и ценностей: деловые игры и тренинги запускают механизмы саморазвития команды, помогают грамотно сформировать разделяемое всеми партнерами ценностное и смысловое пространство. В ходе реализации игровых обучающих программ воссоздаются существенные аспекты деятельности команды и, что особенно важно, группа как бы проводится через опыт успехов и неудач, а также опыт межгруппового взаимодействия.

Реорганизация управленческой структуры и организационной культуры ООО «Умный кит» должна сопровождаться широким внедрением социально-психологических методов работы с персоналом, которые применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов располагает разнообразным арсеналом способов и приемов воздействия, среди которых для ООО «Умный кит» особенно актуальны:

• построение кадровой политики с учетом типов личности и характера работников;
• активное использование личного примера топ-менеджеров фирмы и руководителей более низких уровней своим подчиненным;
• установление определенных социальных норм поведения в организации посредством развития организационной культуры;
• установление моральных санкций и поощрений, включая активное привлечение участие персонала фирмы к принятию управленческих решений на общих и дифференцированных собраниях коллектива, вынесение благодарностей за добросовестный труд с вручением памятных грамот и подарков и т.п.

Обращаясь непосредственно к проблеме развития корпоративной культуры, представляется целесообразным сформулировать конкретные мероприятия по ее развитию в ООО «Умный кит», объединенные на рисунке 3.

Рисунок 3 - Рекомендации по развитию организационной культуры фирмы

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

В итоге организационная культура позволит объединить ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления. Она определит границы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом иерархическом уровне, а также будет задавать направление развития и регламентировать управленческую деятельность, способствуя максимальной идентификации ее членов с организацией.

Расчет первоначальных затрат ООО «Умный кит» на реализацию проекта по модернизации структуры управления фирмой и развитию ее корпоративной культуры оформлен в виде таблицы 3.

Таблица 3

Расчет первоначальных затрат на внедрение проекта